A Systems Learning Platform

Blog door Lisette van der Wel, met steun van Martine Verweij, naar aanleiding van systemisch lab duurzaamheid op 13 december 2017

Ze is er als professional een aantal jaren helemaal voor gegaan om de productieketen van haar bedrijf te verduurzamen.

Ze kreeg veel voor elkaar. Maar ondanks groeiend enthousiasme intern en behoefte van klanten, ging de top van het bedrijf uiteindelijk niet op haar voorstel in om er echt voor te gaan. Dat was voor haar aanleiding om eruit te stappen. Klopt deze beslissing? Of heeft ze iets niet goed gezien? Had het anders gekund? Welke les valt hieruit te trekken?

Elementen

We starten de opstelling met drie elementen: de Aandeelhouder, de CEO en de Duurzaamheidsstrategie van het bedrijf. De representanten voor deze drie elementen geven sprekend de onderlinge verhoudingen weer: de CEO staat midden in de ruimte, met de blik gericht op de Aandeelhouder die bij het raam staat en naar buiten kijkt. De Duurzaamheidsstrategie staat achter de CEO, in de andere hoek van de ruimte.

De Aandeelhouder laat weten niet goed te weten waarop hij moet focussen. Hij blijkt aandeelhouder te zijn bij meerdere bedrijven. Hoe langer hij voor het raam staat, hoe meer zijn aandacht wordt getrokken door enerzijds grote bomen en anderzijds spelende kinderen buiten. De aandacht voor deze elementen maakt dat er gevoel bij hem naar boven komt. Verdriet. Hij  voelt zich er klein door worden en gaat op de hurken zitten. De CEO kijkt met veel ambivalentie naar wat de Aandeelhouder doet. De Duurzaamheidsstrategie staat te wankelen aan de rand van het veld.

Verdrongen emoties

Een eerste belangrijke beweging ontstaat wanneer de Aandeelhouder onderkent dat er een sterke emotie in hem leeft die hij niet aan de buitenwereld wil laten zien. Hij weet zich er geen raad mee en gaat er vanuit dat niemand hem ziet. Alsof er een beschermende deken om hem is die het zicht van anderen op hem ontneemt. De begeleider nodigt een extra representant uit om als de Emotie voor de Aandeelhouder te gaan staan.

Ze kijken elkaar minutenlang aan. De Emotie zegt veel verdriet te voelen. De bomen en kindergeluiden buiten spiegelen haar zorgen en verdriet over de natuur en de toekomstige generaties. Nu de Aandeelhouder zijn emotie onder ogen kan zien (doordat hij niet langer de emotie ‘is’, maar er naar kan kijken), voelt hij zich verzachten én aan kracht winnen. Zijn creativiteit gaat weer stromen. Hij gaat naast de Emotie staan en kijkt nu voor het eerst naar de Duurzaamheidsstrategie. ‘Ik merk dat ik ideeën heb. Dat ik aan de slag wil’.

Levende beweging

De Duurzaamheidsstrategie leeft op van deze aandacht. Hoe meer aandacht echter naar de duurzaamheidsstrategie gaat, hoe onrustiger de Aandeelhouder wordt. Het wordt hem te statisch. Alsof de duurzaamheidsstrategie in de weg staat. Een tweede verrassende beweging ontstaat wanneer op dat moment de hond van een van de begeleiders het veld in loopt en

naast de Duurzaamheidsstrategie gaat liggen. Daar is nog een beweging nodig. De aandeelhouder geeft aan vooral energie te krijgen van een object achter in de ruimte, een rode deken die op de grond ligt. Die staat symbool voor dat waar het heen beweegt, de zich ontwikkelende toekomst.

De Strategie voelt dat de uitnodiging is om een stap opzij te doen. Ze onderkent dat het meer om de levende beweging gaat dan om een strategie op papier. Een duurzaamheidsstrategie of -doel kan een bedrijf gedurende een poosje in beweging krijgen, maar kan daarna het volgen van een grotere evolutionaire beweging in de weg staan. Het lijkt meer te gaan om flexibel inspelen op kansen dan om een set formele afspraken waar zij bovenop moet zitten. 

Reflectie

Bovenstaande opstelling was beperkt qua tijd en omvang, maar leverde toch enkele verhelderende inzichten op. Bijzonder was hoe de hond van begeleider Martine een paar keer (ook tijdens andere opstellingen) een plek koos of beweging maakte die treffend versterkte wat er gaande was. Voor begeleider Lisette, die vaker met dieren werkt in ‘eco-opstellingen’, was dit geen verrassing. Dieren beschikken over een zeer goed ontwikkeld intuïtief vermogen en communiceren daarmee op hun eigen wijze. Hoe meer we ons daarop (weer) leren af te stemmen, hoe ruimer ons veld van bewustzijn wordt.

Ook lieten zich hier weer enkele systemische wetmatigheden zien:

Systemen willen compleet zijn, alles en iedereen heeft recht op een plek. Wat buitengesloten wordt gaat verstorend werken en komt op een verrassende wijze weer terug in het systeem. In deze opstelling maakte het verdrongen verdriet van de aandeelhouder dat hij innerlijk afwezig was en geblokkeerd in zijn creativiteit. Zijn taakopvatting liet de mens achter de bestuurder niet toe, waardoor er stagnatie ontstond in het hele systeem.

In de nabespreking werd de suggestie gedaan om als bedrijf de eigen aandeelhouders uit te nodigen als ‘mens’, en de verbinding te maken met de natuur en toekomstige generaties. En vervolgens de creatieve kracht van aandeelhouders niet te onderschatten.

Geven en nemen moeten in balans zijn. In het verdriet van de aandeelhouder sprak de stem van zijn bewustzijn en geweten over de onbalans tussen wat zijn bedrijf van de aarde en van toekomstige generaties neemt en wat het geeft. Hier liet zich enerzijds duidelijk zien wat een pijnlijk proces het kan zijn om deze onbalans onder ogen te komen, maar anderzijds ook hoeveel creativiteit er vrij kan komen wanneer dat wel gebeurt.

Systemen kennen een natuurlijke ordening die gerespecteerd moet worden. Verstoring daarvan (bijv. een teamlid dat op de stoel van de directeur gaat zitten) levert problemen op voor het geheel. In deze opstelling leek het erop dat de vraaginbrenger, door haar passie voor of identificatie met de duurzaamheidsstrategie, onbewust haar plek groter maakte. Enerzijds kan zo’n beweging nodig zijn om de duurzaamheidsstrategie een plek te geven. Anderzijds is er het risico dat de betrokkene persoonlijk wordt geraakt als de strategie niet doorgaat, en kan deze identificatie het voor anderen lastiger maken zich met de strategie te verbinden.

Organisaties en maatschappelijke systemen hebben een bestemming. Ze zijn een bundeling van scheppende krachten die iets willen veranderen in de samenleving. Op een gegeven moment is dat klaar. In dit geval was de Duurzaamheidsstrategie duidelijk een beweging richting een nieuwe bestemming, maar ontbrak het aan voldoende eensgezindheid om deze beweging te volgen. Verdrongen emoties (over mogelijk meer zaken dan we nu zagen) blokkeerden onbewust het volgen van de nieuwe bestemming. De opgave is om dat wat het licht niet mag zien eerlijk onder ogen te komen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *