Organisatie-ontwikkeling met Theory-U

Auteurs: Esther de Haan & Eva Beerends, Uitgeverij Boom/Nelissen 

Review door Martine Verweij

Een boek over werkvormen en cases gerelateerd aan het Theorie-U gedachtegoed: dat leek mij best spannend. Biedt zo’n boek genoeg diepgang, of nodigt het vooral uit om een diepgaande theorie met een aantal ‘trucjes’ in de praktijk toe te passen?

Het is een boek dat ik weleens aanraadde aan mensen die diepgaander kennis hebben gemaakt met Theorie-U in de praktijk en vervolgens inspiratie zoeken hoe hier zelf praktisch in eigen team en organisatie mee aan de slag te gaan.

 

Meer lezen

Thinking fast and slow

‘Thinking fast and slow’ –  Daniel Kahneman – Farrar, Straus and Giroux 2011

Verslag door Nancy Wiltink

Toen ik dit boek voor het eerst las, ging er een wereld voor me open. Ik had al wel wat langer in de gaten dat mensen, inclusief ikzelf, soms minder rationeel beslissingen nemen dan ze je willen laten geloven. We hechten in de wereld van het rationalisme nou eenmaal aan ‘goed doordacht’ en ‘focus’. Toch is niet elke weldoordachte beslissing de sleutel tot succes. Wat dan? Intuïtie? Veel experts gebruiken hun intuïtie alsof dat wel 100% ‘foolproof’is.

In dit boek laat Kahneman zien, dat veel weldoordachte beslissingen feitelijk een illusie zijn en ook waarom mensen wel doordacht advies toch in de wind slaan. We blijken namelijk helemaal niet zo rationeel als we denken, of anders gezegd: we kunnen helemaal niet altijd rationeel denken.

Hij oversimplificeert ons denken, als werkwijze, en dat helpt enorm om het te bevatten. In feite denken we op twee manieren, zegt hij, langzaam en snel. De langzame manier is wat we waarderen als ‘goed doordacht’. Taaie problemen, of moeilijke rekensommen kunnen we namelijk alleen oplossen door er langzaam en goed over na te denken. 17 x 34 kan bijna niemand direct uitrekenen. Maar 2+2 wel. Dat is 4, dat weet je gewoon.

En in dat ‘gewoon weten’ zit nou precies het bijzondere, want een deel van wat we ‘gewoon weten’ klopt niet. Niet alle mensen die op de tandarts lijken doen ons pijn, niet iedereen met een luide stem verdient je aandacht, en 2 + 2 is niet altijd 4. Doordat ik je nu dwing hier langzaam over na te denken, begrijp je dat waarschijnlijk meteen, maar in het dagelijks leven ‘denk’ je meestal snel en trek je dus vaak irreële conclusies.

Super interessant is ook wat hij zegt over ons optimisme over de invloed die we hebben op ons leven. Doordat we vaak ‘vanzelf’ beslissen via ons snelle denken, gaan we uit van datgene wat we al kennen, waardoor we denken dat we invloed hebben, want hé, we hebben er toch ervaring mee? Als we er goed over nadenken snappen we ook wel dat er misschien variabelen meespelen waar we geen ervaring mee hebben, en die we niet kennen, maar we denken er niet op die manier over na. Laat staan dat we rekening houden met onbekende variabelen, waarvan we niet eens vermoeden dat ze bestaan. Experts zullen vaker onbekende variabelen niet mee te nemen in hun beslissing, juist omdat ze zoveel wèl weten.

Toevallig had ik gisteren een voorbeeld van dit gedrag. We aten met een Oostenrijkse bosbouwer, die elke winter in het weekend gaat skiën op verse sneeuw. Het is zijn lust en zijn leven. Vijf jaar geleden is zijn buurman – een super goede skiër – omgekomen in een lawine. En ieder jaar is er wel iemand in de stad die ook zo om het leven komt. Waarom dan toch dat risico nemen, als het niet eens hoeft? “Ik weet wel wat ik doe en neem nooit onverantwoorde risico’s.” Dat hij zichzelf daarmee tegenspreekt, merkt hij niet eens.

We denken dus niet op één manier, maar op twee manieren. Als we denken dat we altijd weloverwogen beslissingen maken, gaan we dus juist de fout in. Als we ons realiseren dat  ons snelle denken óók een partijtje meeblaast, dan worden we misschien iets nederiger en nieuwsgieriger naar andere mogelijkheden en alternatieven. Naar wat we nog niet weten. Naar wat we nog niet eens weten dat we het niet weten.

Hoe verhoudt zich dit tot onze  intuïtie? Is die dus eigenlijk niet te vertrouwen? Nee, niet altijd, zegt Kahneman. Net zomin als ervaring te vertrouwen is en goed doordachte beslissingen altijd de beste zijn. Vaak is intuïtie – het beslissen in een split second – overigens wèl precies wat je nodig hebt. Maar het is interessant om te onderzoeken wat er mis gaat àls het misgaat. Wij mensen, met onze twee manieren van denken, zijn misschien ietsiepietse te overtuigd dat ons innerlijk weten altijd gelijk heeft, dat we de toekomst naar ons hand kunnen zetten. Kahneman laat zien hoe gevaarlijk deze manier van denken kan zijn, zeker in tijden waarin we te maken hebben met onbekende variabelen, waarvan we niet eens vermoeden dat ze bestaan.

Gedachtes van Martine Verweij

Toen ik dit boek las raakte het me ook. Het zette me enorm aan het denken. Thinking slow. En riep veel vragen op. Vragen als:

Wat als we heel veel tijd zouden doorbrengen in de natuurlijke wereld en op basis van die pure observaties ons ‘snelle weten’ zouden ontwikkelen? Zou het dan niet veel beter functioneren? Zie ook het Larry_Merculieff_interview (Aleut people), ter inspiratie.

Daarmee in lijn: wat is er voor nodig om ons snelle weten aan te scherpen? Ik meen te merken bij mezelf dat het weet hebben van systeemtheorie, systeembegrippen, het ontwikkelen van een systeembril op de werkelijkheid, mij een beter begrip geeft van de werkelijkheid. En dat daarmee mijn snelle denken ook scherper wordt. Mijn systeemintuïtie. Werkt dit inderdaad zo?

Is het niet zo dat veel van de systemen om ons heen in feite zo ontwerpen zijn om ons door de mand te laten vallen? Om intuïtief voor die goedkope deal te gaan? Om voor ons eigen gewin te gaan?

Snel denken zoals Kahneman beschrijft lijkt iets anders dan afgestemd weten: het in tappen op informatievelden – ons collectief bewustzijn, ons evolutionair bewustzijn. Uit mijn ervaring met systemische werkvormen weet ik dat we toegang hebben tot alle informatievelden. Om hier goed mee te werken en deze goed te kunnen ‘lezen’ is van belang om goed te leren differentiëren. Tussen wat van jezelf is en van de ander. Zelf krijg ik steeds vaker visioenen en beelden van wat er aan de hand is, ook gekoppeld aan zaken waar ik officieel niks van af weet. De Nederlandse natuurkundige Verlinde komt in 2016 met een baanbrekende theorie, die stelt dat informatie de bouwsteen van het universum is. Wat als het klopt, wat ik zelf ervaar, dat we daar allemaal op kunnen intappen. Dat we daar alleen de kanalen voor moeten ontdekken?

Er is nog veel te ontdekken! Welke vragen roept dit boek bij jou op?

If Women Rose Rooted

Review by Martine Verweij

This book was given to me by a friend two days before I left on a trip to Scotland. Rationally, I shouldn’t have brought it. It’s a heavy book and I was trying to limit the amount of luggage. But I did bring it. And devoured it along the way. Opening it, always exactly at the right chapter, in relation to where I was physically, emotionally and spiritually.

If women rose rooted is  a book about the current unbalance in the world, when it comes to ways of knowing. Feminine wisdom, which becomes stronger the more we can relate to place, to physical, natural cycles and patterns, has long been suppressed. And the evidence is strong, that this suppression is narrowly related to the current state of the planet.

The book is the personal story of the author, infused with research the author did on the subject. Her hypothesis is that women have a unique responsibility to play in the world – we are to find back our rootedness and rise op like trees. ‘If we do so – we might not only save ourselves, but also the world’ (pg 19).

How to get out of the Wasteland?

The author uses the metaphor of ‘the wasteland’ for the current state of our society. If we follow not a heroes’ journey, but a heroines’ journey out of the wasteland, we can restore the current unbalance.

“The Heroine’s Journey is a journey out of the Wasteland. Each of us has our own unique set of stories to tell. The story of the years we spent in the Wasteland, the story of our own awakening, and the story of the path we took out of it. Telling those stories helps us to understand ourselves – not just the place that we’ve come from, but where we might be heading” (pg 60).

The place of women in Celtic traditions

The author herself is heavily inspired by Celtics myths and stories to find her way out of the Wasteland. And by landscape and places in the Celtic landscape. The mythes and stories helped her to reconnect with her native lands. And it showed her an image of what it might be to be a woman.

In Celtic traditions women played a very different role than in current society. Their power was highly valued. And it was a different kind of power.

“The power to create, to guard, to transform (pg 83). The female-body wisdom and instincts are unparalleled. But ‘we lose that power to the Wasteland. In many ways. With threats and violence. Or we follow the wrong path in life, a path without heart. We leave behind what sustains and nourishes us. We turn our back on the plight of the planet, out of fear, or out of ambition, or out of a refusal to see the situation for what it is’.”

The Call to Life

“Sooner or later, we are called to change, to wake up and to see” (pg 83). This is what the author calls, a Call to Life. To a full authentic life.

The call happens when circumstances change. The end of a relationship. A child  leaves home.

In my case, it was the bankruptcy of my 7-year employer Squarewise. That woke me up profoundly. And more recently it was the break-up with my partner Marijn. Both episodes helped me take further steps to find the path to regain my feminine power.

The cauldron – a chaotic phase

The time that follows after the calling, can be tough. It is a phase of not-knowing. Of chaos, rather than control.

“It is a phase in which we are forced to go deep into ourselves so that we might discover what it is that we must accept, know, and above all lose before we can find out what it is that we might become” (pg 115).

“When we have given ourselves over to the dark, allowed it to work on us; when we can no longer think, reason or manage our way out of the crisis we find ourselves in – then what we are left with is instinct, the soft animal nature of our physical bodies, the songs our senses sing (pg 120)”.

“The transformation is about shape-shifting. About remembering that we are two-legged animals. Learning a new way of being in the world, a new tuning-in to the rhythms and seasons of this planet” (pg 120).

The disintegration process of the old social self – might feel like the onset of madness. A madwoman might break out. Many Celtics myths are about that as well. They tell us that it may be okay – at some point in our lives – to let ourselves break.

Finding the path

And then – it’s about finding the path again. In spite of our good efforts, it is very likely that we will see ourselves repeating the same patterns, until we learn our lesson. The author shares quite a bit of this. But things slowly turn out for the better.

“Slowly, spending more and more time outside, focusing on the wisdom of my senses rather than on what was going on inside my head, I began to weave myself back into the fabric of the earth” (pg 212).

Uncovering the buried feminine, leads way to strong revival of creativity, according to the author. Creation, the act of giving life, nourishing and enhancing life.

Bringing into balance

“Once we have uncovered and embraced the feminine energy buried inside each of us, the next stage of our Heroine’s Journey is to bring ourselves into balance – to integrate and harmonise the masculine and feminine qualities we all possess.

“The qualities of the female principle, the anima, are the instinctive, feeling, relational qualities traditionally associated with the heart and the soul; the qualities of the masculine principle, the animus, are the active, rational, goal-oriented, structuring qualities traditionally associated with the intellect and the spirit.

The harmonizing of the energies within ourselves, is a prerequisite for the work to restore balance to an outer world, which has lost its equilibrium.”

“Until creative energy (the feminine principle) is impregnated with consciousness (the masculine principle) it is lacking in knowledge, disordered and aimless. Creative energy alone can produce nothing; consciousness bestows upon it content, form and direction” (pg 229).

Women have a unique role to play

In the last sections of the book the author shares what she believes to be the truly unique role of women. In her words;

“The gift we can offer to the healing of our Wasteland. We are the carriers of the wisdom of our native places, the knowledge of the plants and the animals, the rich intelligence of the cycles of life and the seasons.”

The eco-heroine’s journey is one that helps us regrow our own roots.

The point the author tries to make with her own life as an example and the Scottish, Irish landscape as inspiration is that the journey women must make, out of the Wasteland, is one that takes us out of our heads. “Weaving us back into the shimmering web of life”.

It is this particular point of the book, which I find both compelling and unique. Also; far-fetched for some of us, who lead highly ‘intellectual’ lives.

But I’ve come to notice that my own path is similar. I spend more and more time outside. Beginning of this year a dog walked into my life. End of last year I committed to take care of a horse. These wise animals help me find my roots. If I’m not fully present, they will make sure I am.

I have not found my place yet and have much to learn about plants, animals and cycles, but it’s a path I believe is indeed deeply connected with our inner restoration, leading also to an outer restoration.

Men are just as well called to restore their inner balance

The only thing I’m still not sure about, after reading this book, is why women would get such a special role. I believe men are just as much called as women to develop their intuitive way of knowing. To rebalance their ways of knowing. The author does mention this, but she still mentions that we should fight the patriarchy and the way some men treat women. The word fight is used a lot in the book. I wonder: is this really what we need to do? If so; what kind fighting?

The book has left me with many questions as well. Questions I hope to explore in the near future. Please join me on this exploration on events such as this one.

masterclass systemisch-leiderschap-energietransitie

Leiderschapsacademie Energietransitie

De systeemuitdaging: van een technische naar een systeembril op de energietransitie

Lukt het om een groep mensen die een weerspiegeling vormt van het energiesysteem op te leiden tot ambassadeurs van een systeemperspectief op de energietransitie: van systemisch inzicht naar systemische actie? Dit was de uitdaging die op tafel lag, na gesprekken met Netbeheer Nederland. Ook de Club van Rome Nederland en het Natuurcollege erkenden de uitdaging.

Energieprofessionals zijn veelal rationeel en feitelijk getraind – alsof er slechts één waarheid is, die uit te rekenen valt. De werkelijkheid verandert echter snel en het veld waarin de energietransitie zich afspeelt is dynamisch en emergent. Een nieuwe werkelijkheid dient zich aan, waarin hele nieuwe spelers hun intrede doen, terwijl het energienet decentraliseert en verduurzaamt.

De systeemaanpak:

Een eenjarige leergang ‘systemisch intelligent leiderschap’ voor senior professionals in energiedomein

In 2015 startte de eerste lichting van de leiderschapsacademie energietransitie. In 2016 ging een tweede groep van start. Alumni ontmoeten elkaar nog steeds en zoeken elkaar op als zij willen sparren over complexe systeemvraagstukken in het energiedomein.

Het traject was zeer succesvol o.a. door de combinatie van uiterst bijzondere en gemotiveerde deelnemers en unieke inbrengers die de academie samen, al doende maakten tot een indrukwekkende ervaring waarover deelnemers oa schreven:

“In de leerreis is veel ruimte voor persoonlijke vraagstukken en uitdagingen en helpt deelnemers stappen vooruit te zetten om hun eigen potentieel te realiseren. Iedere sessie heeft me op een andere manier in beweging gezet en me geholpen om mijn eigen weg te vinden en te bewandelen.”

Chael Kruip, partner, Quintel Intelligence

“Deelname aan de academie helpt mij een breder en diepgaander inzicht in de energietransitie te ontwikkelen, daarmee tot vernieuwende ideeën te komen en hiermee effectiever aan de slag te gaan. De academie is voor mij een inspirerende reis met vele persoonlijke leermomenten, de diverse deelnemersgroep en docenten zorgen voor continue uitdaging, kennismaking met nieuwe denkbeelden en reflectie. Vooraf had ik niet kunnen bedenken dat loslaten en openstellen de belangrijkste stappen voor mij zijn om vooruit te komen in mijn bijdrage aan de energietransitie.”

Jan Pellis, strateeg, Stedin

“Er is geen betere manier om inzichten te verkrijgen en de geest te verrijken dan door te reizen. De leiderschapsacademie energietransitie kan ik omschrijven als een ware leerreis, die mij op een dieper niveau verbindt, en daarmee bij mij en andere deelnemers niet eerder verkende krachten ontketent om een belangrijke bijdrage te leveren aan het pad naar een nieuw energiesysteem. De manier waarop de leerreis is georganiseerd maakt dat het geheel groter is dan de som der delen: samen kunnen we meer, beter, verder gaan, en daarmee dienstbaarder zijn aan de toekomst.”

Arash Aazami, oprichter, Kamangir | Beyond Boundaries

Het geheim van de smid:

Het programma werd opgezet in de vorm van een 1-jarige leerreis, ontworpen volgens de principes van Theorie-U (een methodiek van systeemverandering, ontwikkeld door MIT). De volgende leervragen stonden centraal:

  • Hoe werkt het organisch systeem Aarde? Wat betekent dat voor de werking van ons eigen systeem en voor het energiesysteem?
  • Hoe verhouden wij ons tot de systemen om ons heen? Waar zit de vrije ruimte?
  • Wat is de systeemdynamiek van de energietransitie en wat betekent het als we hierin een beweging maken?
  • Kunnen wij ons eigen systeem faciliteren om zichzelf te vernieuwen?
  • Hoe staat het met onze persoonlijke systeemgrenzen? Waar lopen we tegen aan? Wat betekent dit voor ons werk aan de energietransitie?
  • Welke systeemvernieuwingen hebben onze aandacht? Waar willen we meer van weten? Met welk eigen project gaan we aan de slag?
  • Hoe benutten en betrekken we het hele systeem bij dat wat ons te doen staat?

Oprichter van Green Bridges, Martine Verweij, ontwierp het traject en betrok hierin o.a. de volgende mensen:

Klaas van Egmond – Hoogleraar milieukunde en duurzaamheid
Marja de Vries –  Onderzoeker en schrijver
Fransjan de Waard – Bioloog, ecoloog, pionier permacultuur
Floris Koot – Sociaal innovator en uitvinder
Li-an Phoa – Ecoloog, systeemdenker
Lisette van der Wel – Systeemopsteller, eco-antropoloog, auteur
Evelien Hogeweg – Systeemopsteller
Prinses Irene – Voorzitter van het NatuurCollege
Nancy Wiltink – Verhalenvertelster, dramaturg
Erik van Praag – Wetenschapper, docent, psychotherapeut, auteur
Floor de Ruiter – Docent leiderschapsontwikkeling, expert value-framing
REOS partners – Experts social labs en prototyping
Christopher Baan – Facilitator van systeemverandering

Opbrengsten van deelname aan deze leerreis:

Deelnemers

  • Leerden ‘hoe de wereld (systemisch-gezien) werkt’ en wat dat betekent voor wat werkt als het gaat om hun eigen leven, om samen leven en hun bijdrage aan de energietransitie.
  • Vergrootten hun intuïtieve en emotionele intelligentie en zijn daarmee beter in staat om in complexe systemen hun weg te vinden en de beste interventies (met de grootste hefboom) te ontwikkelen.
  • Leerden luisteren naar hun innerlijke motor en autoriteit waardoor zij hun eigen dynamische balans kunnen bewaken en effectiever bij kunnen dragen aan de energietransitie.
  • Ontdekten onbewuste grenzen aan hun groei en ontwikkelen nieuwe perspectieven die helpen om die grenzen achter zich te laten.
  • Leerden methodieken hanteren voor participatieve systeemverandering en prototyping om het hele systeem bij hun idee te betrekken.
  • Leerden communiceren met respect voor het geheel, volgens de principes van spiral dynamics.

Organisaties

  • Werden onderdeel van een diverse groep professionals in het energiedomein met een systemische blik, die een voedingsbodem vormen voor vernieuwende ideeën, projecten en samenwerkingen om de energietransitie te versnellen.
  • Leerden meer over de plek van het organisatiesysteem in het energiesysteem in transitie en konden daardoor een effectievere rol spelen in die transitie.

Het energiesysteem van de toekomst

  • Een kleine groep goed gepositioneerde en diverse professionals in het energiedomein ‘leerde het geheel zien’ en ‘hun eigen unieke rol in dit geheel’, om van daaruit te komen tot systemische actie. Zij die meededen met dit programma werden ambassadeur van een systemische en meer volledige kijk op de werkelijkheid in het kader van de energietransitie en ontwikkelden concrete ideeën die systemisch gezien ‘hout snijden’. Hier zal de energietransitie van profiteren.
Narratieve benadering door Green Bridges

Narratieve benadering

Verhalen, op het juiste moment en in de juiste context ingezet, helpen om onderstromen boven tafel te krijgen. Om wat onbewust een rol speelt en essentieel is, zichtbaar te maken. In trajecten gericht op systeemverandering speelt de narratieve benadering vaak een subtiele sleutelrol.

Vanuit Green Bridges worden narratieve interventies verzorgd door Nancy Wiltink van Tuin aan Zee.

Narratieve interventies vormden o.a. een onderdeel van de volgende trainingen:

Theory-U Clinic Systemisch Werken en Storytelling
Leiderschapsacademie Energietransitie – 2016-2017 // 2015-2016

Tip: lees ook deze publicatie

De kracht van verhalen in het kort – door Nancy Wiltink

Aanbod

Green Bridges ontwerpt regelmatig systeemveranderingsprocessen en trainingen, waar de narratieve benadering een onderdeel van is. Ga met ons in gesprek over de mogelijkheden.

World as Lover, World as Self

Book by Joanna Macy, review by Martine Verweij

This is a hugely important book. In it, eco-philosopher Joanna Macy first of all explains how there are four different ways to look at the world, that have been passed down to us through the ages. They are not specific to any culture or tradition. They can be found in all major religions. These four are: world as battlefield, world as trap, world as lover and world as self.

World as battlefield can be literally, a battlefield, where the good ones win from the bad ones. But in a way our classroom is also a continuous test, where you are supposed to prove your mettle and shape up, so you can graduate to other arenas and rewards. The school is merely a proving ground. The world as battlefield can be seen on every corner, in every newspaper. To break out of this destructive paradigm we need to recognize its presence, appeal and tenacity.

The world as trap is a world where the goal is not to engage in struggle and vanquish the foe, but to disentangle ourselves and escape from this messy world. Many on a spiritual path fall for this perspective. It’s about assigning a transcendent reality distinct from a materialistic society. When we try to escape from something we are dependent on breeds a love-hate relationship. And a love-hate relationship with matter reinforces the idea that mind and spirit are separate from the natural world, and superior to it.

The world as lover is a world that is experienced as a an essential life-giving partner. ‘From the curve of the cosmos to the spinning of atoms, the universe engages in a dance of mutual allurement. In this worldview desire plays a creative, world-manifesting role. ‘When you see the world as lover, every being can become – if you have a clever, appreciative eye – an expression of that ongoing, erotic impulse’. Macy advocates to seek the lover in each life form. If we do so, we can find ourselves in the dance of sweet-play. The one beloved becomes many, and the world itself is her lover.

The world as self is the exponent of the world as lover. Macy: ‘Just as lovers seek union, we are apt, when we fall in love with our world, to fall into oneness with it as well. We begin to see the world as ourselves’. Mystics of all traditions give voice to this hunger of seeking oneness. Vietnamese Zen Master Thich Nhat Hanh evokes the long, wondrous evolutionary journey we all have made together, from which we are as inseparable as from our own selves. It is like a love song.

Being rock, being gas, being mist, being Mind,
being the mesons traveling among galaxies at the speed of light,
you have come here, my beloved…
You have manifested yourself
as trees, grass, butterflies, single-celled beings,
and as chrysanthemums.
But the eyes with which you looked at me this morning
tell me you have never died.

World as lover, world as self – two worldviews combined

Joanna Macy states: ‘we return to the experience that we are both the self of our world and its cherished lover. We are not doomed to destroy it by the cravings of the separate ego and the technologies it fashioned. We can wake up to who we really are, allow the rivers to flow clean once more, and the trees to grow green along their banks’.

Dependent co-arising

Macy then continues to explain the concept of dependent co-arising: a centerpiece of Buddha’s teachings. In much of her work Macy draws back on Buddhist teachings. Things help each other happen by providing occasion or locus or context, and in so doing, they in turn are affected. There is a reciprocal dynamic at play. Power inheres not in any one dominating entity, but in the relationship between entities.

.. between mind and matter

From the same logic follows the importance of seeing the radical interdependence of mind and matter. Macy: ‘This is important because the environmental crisis has deep attitudinal roots. The bulldozing of nature and the abuse of our own bodies reveal the split in the psyche that cuts us off from the physical world. This separation engenders a fear of nature and a compulsion to control it. To fill the emptiness caused by this perceived separation, we seek satisfaction with external diversions, be it alcohol, tobacco, crack, or shopping’.

… between man and society

One step further, Macy stipulates that the combination of these two worldviews, makes it clear that we cannot separate from society and declare independence from the world at large. The phenomena of dependent co-arising also goes for our institutions, which co-arise with us. Macy: ‘The Buddha saw all social structures as impermanent, contingent products of human interaction’.

… between doer and deed

In a next chapter, Macy talks about the co-arising of doer and deed. One particular paragraph is titled the systems view of Karma. Macy: ‘Because any open system is self-organizing, its behavior cannot be dictated from without. External pressures can do no more than interact with the system’s internal organization. Since a person’s actions derive from her unique observations and reflections, she can always choose. Though her reactions are conditioned by previous experience, present circumstances bring ever-new perceptions and opportunities.

Does it matter?

Macy’s Buddhist, systems-answer to the eternal question, ‘does it matter what we do’, is that indeed it matters. It matters to the extent that ‘we’ matter. Macy sees consciousness as the operation whereby information is continuously  received, evaluated and summarized in the form of ‘decisions’, ‘choices’ and ‘intentions’. In this way doer and deed co-arise.

All of the above, serves as a preambule to a more active part of the book, in which Macy illustrates what’s needed and possible, when engaging in the world in accordance to the systemic-budhist worldview of lover and self.

The spiral within the activists’s inner journey

Macy introduces a very helpful concept of the spiral within the activist’s inner journey. An interconnecting of four movements that feed into each other:

  1. convening to gratitude
  2. owning our pain for the world
  3. seeing with new eyes
  4. going forth.

From the book (pg 86): The sequence repeats itself, as the spiral circles round. It begins with gratitude, because it quiets the frantic mind and brings us back to the source. It reconnects us with basic goodness and our personal power. It helps us to be more fully present to our world. That grounded presence provides the psychic space for acknowledging the pain we carry for our world.
In owning this pain, and daring to experience it, we learn that our capacity to “suffer with” is the true meaning of compassion We begin to know the immensity of our heart-mind, and how it helps us to move beyond fear. What had isolated us in private anguish now opens outward and delivers us into wider reaches of our world as lover, world as self.

The truth of our inter-existence, made real to us by our pain for the world, helps us see with new eyes. It brings fresh understandings of who we are and how we are related to each other and the universe. We begin to comprehend our own power to change and heal. We strengthen by growing living connection with past and future generations, and our brother and sister species.

Then, ever again, we go forth into the action that calls us. With others whenever and wherever possible, we set a target, lay a plan, step out. We don’t wait for a blueprint or fail-proof scheme; for each step will be our teacher, bringing new perspectives and opportunities. Even when we don’t succeed in a given venture, we can be grateful for the chance we took and the lessons we learned. And the spiral begins again. 

Group rituals

The rest of the book Macy shares some amazingly effective group rituals and meditations to work on the four steps. I know, for I tried out most of them and they work wonders.

When it comes to gratitude, Macy shares a beautiful thanksgiving prayer by the Mohawk people. In the prayer a tribute is paid to the people, the Earth Mother, the Waters, the Fish, the Plants, the food Plants, the Medicine Herbs, the Animals, the Trees, the Birds, the Four Winds, Grandfather Thunder, Eldest Brother the Sun, Grandmother Moon and the Stars.

She describes the importance of despair work through truth-telling exercises. She shares meditations on death and on loving kindness. She teaches how to ‘breath through’ many situations that confront us with suffering. She also teaches ways to find joy in the joy of others, with an exercise called the great ball of merit. And lastly, she shares a meditation which helps to ‘learn to see each other’.

Shambala Warriors prophecy – system thinkers with compassion

In subsequent chapters Macy shares the prophecy of the Shambahla warriors, which to me are like to ultimate systems thinkers; Shambala warriors go into the very heart of barbarian power, into the pits and citadels where the weapons are kept in order to dismantle them. To dismantle weapons, in every sense of the word, they must go into the corridors of power where decisions are made. They know they can do this, because the weapons are mind-made and can be unmade by the human mind. Shambala warriors use two weapons: insight and compassion. In this little movie Macy shares the prophecy of Shambala and explains why these two weapons are so important.

The Great Turning

Part three of the book is called Sowing Seeds for the Future and in it Macy describes what she calls ‘the Great Turning’. The Great Turning is a metaphor for how we – these generations alive and in power – will have turned things around. If we don’t, future generations won’t be there to have something to look back upon. It is the epochal shift from the industrial growth society to a life-sustaining society. And it is a matter of survival.

The revolution begins with the acknowledgment of two facts. First, that an economic system that depends on ever-increasing corporate profits – on how fast the Earth can be turned into consumer goods, weapons, and waste – is suicidal. And second, that our needs can be met without destroying our world. We have technology and resources available to produce sufficient food and energy, and ensure clean air and water, and leave a livable world for those who come after us.

How the Great Turning will come about has three dimensions, according to Macy:

We have to engage in holding actions – activism. The legislative, legal and regulatory work to slow down the negative effects of the current industrial system. It also includes blockades, boycotts, civil disobedience and other forms of refusal. This dimension can be very strenuous. No one can do this all the time. It wears us out. But it’s not all that’s needed.

What else is needed is structural change to free ourselves from the industrial growth society. To do this, we must understand its dynamics. What are the political and economic structures that lead us to use our Earth as supply house and swear? What are the tacit agreements creating obscene wealth for a few, while the majority of humanity sinks into poverty and want? Clarity as to how the old system works helps us see how it can be replaced. Alternative institutions and ways of doing are mushrooming, from local currencies to consumer cooperatives, from ecovillages to community-supported agriculture.

Lastly, none of the above will work, without a shift in consciousness. This is happening all around us; we are again becoming aware of the web of relationships in which we have our being. Discoveries in science help us see the whole of the Earth is one big living system. This cognitive revolution is paralleled by a spiritual one. Ancient teachings become available to us now. Like our ancestors we begin to see our the world as our body and, whether or not we say the word, as sacred.

The greening of our sense of Self – a hopeful development

In chapter 14 Macy elaborates further on this shift in consciousness, from the perspective of Self. Macy is very hopeful when it comes to a development that concerns the Self. There’s a development that she calls the greening of the Self. More and more people come to see the natural world around as an extension of themselves. The Amazon as their lungs. The trees that are felt, as part of their body. For them, protecting the earth, is protecting themselves. If our sense of Self is extended like this, protecting the Earth as our body comes natural.

To reinhabit time

Lastly, in chapter 16 Macy highlights something very fundamental; our sense of time. Macy: ‘It occurred to me that both the progressive destruction of our world, and our capacity to stop that destruction, can be understood as a function of our experience of time. Until we break out of this temporal time trap, we will not be able to fully perceive or adequately address the crises we have created for ourselves and the generations to come. Macy advocates that we open up our experience of time in organic, ecological and geological terms. This can allow life to continue on Earth.

Doing so Macy suggests invoking beings of the past, present and the future. She suggests a different politics of time. What if we would have a house of Congress, a house of spokespersons for the Future. Without the power to pass laws, it would speak for future generations. We need structures that would give voice to the interests of future generations.

To train our ability, through our moral imagination, to break out of our temporal confine and let longer expanses of time become real to us, Macy suggests an exercise called the Double Circle or ‘the Seventh Generation. It lets us experience ourselves as ancestors and see our lives through the eyes of future beings. And she shares a guided meditation that allows us to experience our life as Gaia.

Ancestral and evolutionary remembering are powerful ways to expand our consciousness of time and our felt continuity with past and future.

A prayer to the beings of the future

Macy admits that sometimes she finds herself praying, not only for the beings of the future, but also to them. She asks them to help us to be faithful in the work that we, their ancestors have been given to do.

You live inside us, beings of the future.
In the spiral ribbons of our cells, you are here.
In our rage for the burning forests, the poisoned fields, the oil-drowned seals,
you are here.
You beat in our heart through late-night meetings.
You accompany us to clear-cuts and toxic dumps
and the halls of the lawmakers.
It is you who drive our dogged labors to save what is left.

O you, who will walk this Earth when we are gone, stir us awake.
Behold through our eyes the beauty of this world.
Let us feel your breath in our lungs, your cry in our throat.
Let us see you in the poor, the homeless, the sick.
Haunt us with your hunger, hound us with your claims,
that we may honor the life that links us.

You have as yet no faces we can see, no names we can say.
But we need only hold you in our mind, and you teach us patience.
You attune us to measures of time where healing can happen,
where soil and souls can mend.
You reveal courage within us we had not suspected,
love we had not owned.
O you who come after, help us remember: we are your ancestors.
Fill us with gladness for the work that must be done.

The invention of Nature

The Invention of Nature. The adventures of Alexander von Humboldt – the lost Hero of Science 

A book by Andrea Wulf, a review by Martine Verweij

A book that attempts to answer a few questions that puzzled Andrea Wulf:

  • Why are more things named after Alexander von Humboldt than anyone else who’s ever lived?
  • How did this man invent the way we see nature?
  • And what can we still learn from his adventures today?

My own adventure with this book started in the summer of 2016. I’m asked to moderate all sessions on the sustainability conference Springtij, in the theme of nature & ecology and in one of the sessions  I would introduce Andrea Wulf, author of a book. A book which was at that point still unknown to me.

Feeling strange not to have read the book, I decided to postpone all books I was reading and dive into the world of an unknown scientist: Alexander von Humboldt. I had honestly never heard of him.

Half a year later I’m still puzzled. How come this extraordinary man got forgotten? And come to think of it: who else might have been forgotten along the way of human history?

Two ways of knowing: the arts and sciences

If I make it personal, Humboldt is what I’m striving to be: someone who deeply knows and honors two fully complementary ways of understanding nature. Humboldt believed we need both our right and left brain, the arts and the sciences, our heart and mind, to understand nature. I’ve come to the same conviction.

Nature everywhere speaks to man in a voice, Humboldt said, that is ‘familiar to the soul’.

Humboldt is a great traveller and frantic researcher, carrying all his measuring tools up many, many volcanoes. He measures the altitude, the humidity and the blueness of the sky. He also jots down every kind of flora or fauna he encounters at different altitudes. He’s a man of detail. But much more than that: he’s a man who longs to see the whole picture. And his artistic mind helps him do just that.

His dear artist friend Goethe ‘equipped him with ‘new organs’ through which to see and understand the natural world.’ Goethe’s descriptions of nature in his plays, novels and poems were so truthful, Humboldt believed, as the discoveries of the best scientists. He would never forget that Goethe encouraged him to combine nature and arts, facts and imagination.

Seeing the bigger picture

Humboldt – who was born on September 14 1769 – was one of the epic scientists who not only saw the bigger picture, but also went through great effort to help others, including the layman, to see that picture. His famous drawing, the ‘naturgemälde’, strikingly illustrated nature as a web in which everything was connected.

Unlike the scientists who had previously classified the natural world into tight taxonomic units along a strict hierarchy, filling endless tables with categories, Humboldt now produced a drawing. ‘Nature is a living whole’, he later said, not ‘a dead aggregate’. One single life had been poured over stones, plants, animals and humankind. It was this ‘universal profusion with which life is everywhere distributed that most impressed Humboldt. Even the atmosphere carried the kernels of future life – pollen, insect eggs and seeds. Life was everywhere and those ‘organice powers are incessantly at work’, he wrote. Humboldt was not so much interested in finding new isolated facts but in connecting them. Individual phenomena were only important ‘in their relation the whole’, he explained (pg 88).

Inventor of the isotopes and the concept of ‘web of life’, he was a direct inspiration to great thinkers around the planet, such as Charles Darwin and Henri Thoreau. Humboldt showed for the first time that nature was a global force with corresponding climate zones across continents. Humboldt saw ‘unity in variety’. Instead of placing plants in their taxonomic categories, he saw vegetation through the lens of climate and location: a radically new idea that still shapes our understanding of ecosystems today.

The one’s who know me, might have heard me, like other system thinkers, complain that current scientists are so immersed in detail that they don’t see the bigger picture anymore. Not many scientists can successfully work cross scientific discipline by themselves. Let alone, connect the arts and sciences to grasp the full complexity of certain phenomena. Humboldt did all that, indeed making him a scientific and artistic hero.

Human induced climate change

What struck me particularly in the book was that Humboldt also saw how humankind was inducing changes in climate. On one of his travels in South-America he encountered a lake that was suffering from water shortages and inundations at the same time. Locals believed an underground outlet drained the lake, but Humboldt had other ideas.

When forests are destroyed, as they are everywhere in America by the European planters, with an imprudent precipitation, the springs are entirely dried up, or become less abundant. The beds of the rivers, remaining dry during a part of the year, are converted into torrents, whenever great rains falls on the heights. The sward and moss disappearing with the brush-wood from the sides of the mountains, the waters falling in rain are no longer impeded in their course: and instead of slowly augmenting the level of the rivers by progressive filtrations, they furrow during heavy showers the sides of the hills, bear down the loosened soil, and form those sudden inundations, that devastate the country (Pg 57).

Over his life time Humboldt would try to influence the rulers of his time to act differently when it comes to nature and natural resources. When he travelled to Russia he had written to Cancrin (a Russian aristocrat and politician) about the lack of timber and advised him against using steam engines to drain flooded mines because doing so would consume too many trees.

Nature, society and politics – a triangle of connections

One other dimension of Humboldt’s work that I find fascinating is how Humboldt realized that nature, politics and society ‘formed a triangle of connections’.

Societies were shaped by their environment – natural resources could bring riches to a nation, or, as [red. his friend Simon] Bolivar had experienced, an untamed wilderness such as the Andes could inspire strength and conviction.

Humboldt knew many statesmen and advised them on their affairs. He spend many years at the Prussian court, was a dear adviser to Simon Bolivar and to many American statesmen.

Strange – where are the Humboldt’s of our time?

I can’t think of anyone who’s alive right now, who knows as much and has as much influence, as Humboldt. Times have changed. Al Gore tells the story about climate change in a propelling way, but where are those scientists that are not afraid to be emotional and let their emotions activate their artistic brain. Humboldt believed memories and emotional responses, would always form part of man’s experience and understanding of nature. Imagination was like ‘a balm of miraculous healing properties’ (pg 54).

I hope that times are changing again. We need people like Humboldt! He certainly inspires me to keep developingt my different ways of knowing.

The Napoleon of Science, Nature’s prophet – why is this man forgotten!? Andrea Wulf takes us along an inspiring journey

systemisch werken

Systeemopstellingen

Systeemopstellingen zijn een praktische en krachtige manier om de onderliggende dynamiek van complexe levende systemen te doorgronden.

Het werkveld van systeemopstellingen is fenomenologisch van aard. De fenomenologische benadering van complexe dynamische systemen vormt een hele mooie aanvulling op analytische benaderingen van complexe dynamische systemen.

Dit heeft te maken met het functioneren van ons brein. Het deel van ons brein dat goed kan analyseren heeft grote moeite om de dynamiek in complexe levende systemen te doorgronden. Dat komt omdat ons analytisch brein niet in staat is om ‘het geheel’ in een keer te ervaren. Grof gezegd – het ligt uiteraard veel genuanceerder – functioneert ons analytisch brein op basis van veronderstellingen en theorieën die verschijnselen causaal met elkaar in verband willen brengen.

Een ander deel van ons brein – ons gevoelssysteem en intuïtie – is beter in staat om de gehele werkelijkheid in een keer binnen te laten komen en hierbinnen essentiële eigenschappen van ervaringen af te leiden.

Een systeemopstelling is een van de weinige praktische werkvormen die primair een beroep doet op ons gevoelssysteem en intuïtie. Uit een opstelling ontstaan inzichten waarmee we vervolgens ons analytisch weten weer kunnen voeden. In het veld van systeemopstellingen zijn door decennialange experimenten allerlei systemische principes aan het licht gekomen. Ook zijn allerlei patronen ontdekt die zeer veel voorkomen. Daarmee is ons (analytisch) begrip van systemen enorm toegenomen.

Werkwijze systeemopstellingen

Systeemopstellingen starten met de vraag van een vraagsteller. Objecten, groepsleden of derden representeren vervolgens de betrokken personen of elementen.

Als er gewerkt wordt met ‘representanten’ is het bijzondere dat, doordat iedereen zich afstemt op de situatie en bereid is het hoofd leeg te maken, de representanten informatie krijgen over degene of datgene waarvoor ze staan opgesteld. Dat kan een gevoel, een sensatie of een woord zijn, bijvoorbeeld een plotseling opkomende boosheid of de neiging weg te willen bewegen van een ander. Hoe dit zogeheten ‘wetende veld’ precies werkt is nog steeds onderwerp van onderzoek. Maar het werkt, altijd. We blijken over meer vormen van weten te beschikken dan alleen het cognitieve denken.

De vroegste systeemopstellingen vonden plaats in het domein van de familietherapie. Er is door pioniers zoals Bert Hellinger en Gunthard Weber, maar ook door Hunter Beaumont en Marianne Franke, veel ontdekt over onderliggende dynamieken in familiesystemen. Er blijkt een aantal principes werkzaam te zijn in familiesystemen, die – op het moment dat deze niet gehonoreerd worden – kunnen leiden tot verstrikkingen.

Opstellingen worden inmiddels ook gebruikt om organisatiesystemen en maatschappelijke systemen te doorgronden. Jan Jacob Stam, oprichter van het Bert Hellinger Instituut in Groningen, heeft veel pionierswerk verricht en opleidingen ontwikkeld om mensen te scholen in het faciliteren van organisatieopstellingen.

Systemische principes 

Ook uit organisatieopstellingen zijn een aantal systemische principes naar voren gekomen:

  • Systemen willen compleet zijn, iedereen heeft recht op een plek. Wat buitengesloten wordt gaat verstorend werken en komt op een verrassende wijze weer terug in het systeem.
  • Systemen kennen een natuurlijke ordening die gerespecteerd moet worden. Verstoring daarvan (bijv. een teamlid dat op de stoel van de directeur gaat zitten) levert problemen op voor het geheel.
  • Geven en nemen moeten in balans zijn. Elk systeem heeft behoefte aan gelijkwaardigheid (niet te verwarren met gelijkheid).
  • Organisaties en maatschappelijke systemen hebben een bestemming. Ze zijn een bundeling van scheppende krachten die iets willen veranderen in de samenleving. Op een gegeven moment is dat klaar.

Systeemopstellingen kunnen een bijdrage leveren aan systeemverandering, doordat ze ‘helend’ werken. Dit werkt vanuit het principe dat als de werkelijkheid, de waarheid die zich toont, aanvaard wordt, er een beweging kan ontstaan waarin iets ten goede kan veranderen.

Aanbod

Green Bridges stelt haar opdrachtgevers en cliënten middels opstellingen in staat om systeem-dynamieken te zien en zich te verbinden met wat zich ontwikkelt. Ook worden opstellingen – met representanten of objecten – vaker ingezet als onderdeel van een langer systeemveranderingsproces.

Naast dat Green Bridges opstellingen begeleid op aanvraag of als onderdeel van langere processen, organiseert Green Bridges gemiddeld eens in de 6 weken een systemische verkenningssessie. In een dergelijke sessie, die vaak thematisch georiënteerd is,  kunt u op laagdrempelige wijze kennismaken met opstellingen.

Green Bridges besteedt veel aandacht aan de condities die nodig zijn om een opstelling op zo’n manier te laten verlopen dat u hier het meeste uithaalt en dat dit zorgvuldig verloopt. Een opstelling kan indringend zijn. De werkelijkheid kan hard en verwarrend zijn. Green Bridges zorgt voor een goede afstemming vooraf, zorgvuldige begeleiding tijdens de opstelling en wanneer nodig, begeleiding achteraf.

*Martine Verweij van Green Bridges, volgde de internationale basisopleiding Organizational Dynamics en de Master opleiding Organizational Dynamics, beide gegeven door Jan Jacob Stam en Bibi Schreuder van het Bert Hellinger Instituut. Tevens volgde ze een opleiding ‘familieopstellingen’ voor organisatieopstellers en volgt ze regelmatig masterclasses om zichzelf bij te scholen. 

Leestip: samenvatting van het boek ‘Vleugels voor verandering’, van meesteropsteller Jan Jacob Stam 

The Power Paradox

How we gain power by giving it away and why power corrupts

Book review of Dacher Keltner: The Power Paradox: How We Gain and Lose Influence (Penguin Press, May 17, 2016)

by Christopher Baan

The antidote to Machiavelli

When you say ‘power’, to many, the work of Machiavelli comes to mind, as do the many abuses of power: authoritarianism, cunning, ruthless and coercive force, violence and manipulation. Think of the Stanford Prison Experiment. Or in a less extreme sense, we think of power as achieving fame, status, and money. These narratives of power make for great stories and movies – think of Frank Underwood in House of Cards, or Game of Thrones, or more classically, Macbeth or Julius Caesar.

Machiavellian thinking – ‘it is better to be feared than loved’ – has deeply influenced our current society, politics, leadership and management, even though we live in a completely different society now than the society that Machiavelli observed 500 years ago. The Power Paradox explains how our understanding that power comes from coercive force “cannot make sense of many important changes in human history.”

This groundbreaking book has a clear message: influence comes not from those who are ruthless, but those who are socially intelligent, empathetic and generous. In that sense his research is the complete antidote to Machiavelli: power can be seen as something benevolent – it’s about making a difference in the world. Power is actually given to those who can advance the greater good. But the paradox lies in this: once people gain power, they develop a certain state of mind, a dopamine high, that shifts their attention from a focus on others to a focus on themselves and their own desires, leading to their own demise on the long term and at the cost of the greater good.

We can counter this paradox by consciously practicing four things:

  1. Empathy: continuously focus on the interests, needs and feelings of others
  2. Generosity: share what you receive from others – money, time, respect, knowledge – generously
  3. Expressing gratitude: realize that most of the privileges were given to you; realize who you have depended upon to get to where you are now. Express your gratitude to the people around you.
  4. Telling stories that unite: focus on common or shared goals and talk about it with others.

The author Dacher Keltner structures his book around the following 20 ‘power principles’, which are explained in much more detail and supported with broad evidence from his research. 

What is power? Power is about making a difference in the world.

Principle 1. Power is about altering the states of others.

Principle 2. Power is part of every relationship and interaction.

Principle 3. Power is found in everyday interactions.

Principle 4. Power comes from empowering others in social networks.

How does power develop? Power is given, not grabbed.

Principle 5. Groups give power to those who advance the greater good.

Principle 6. Groups construct reputations that determine the capacity to influence.

Principle 7. Groups reward those who advance the greater good with status and esteem.

Principle 8. Groups punish those who undermine the greater good with gossip.

Where does power come from? Enduring power comes from a focus on others.

Principle 9. Enduring power comes from empathy. (Assess yourself and take the empathy and emotional intelligence test on the Greater Good website)

Principle 10. Enduring power comes from giving.

Principle 11. Enduring power comes from expressing gratitude.

Principle 12. Enduring power comes from telling stories that unite.

How and why do we lose power?

Lord Acton’s maxim ‘Power tends to corrupt and absolute power corrupts absolutely’ is a well-known expression. Keltner provides much nuance, scientific evidence and many examples of this saying. Power corrupts in four ways:

The Abuses of Power

Principle 13. Power leads to empathy deficits and diminished moral sentiments.

Principle 14. Power leads to self-serving impulsivity.

Principle 15. Power leads to incivility and disrespect.

Principle 16. Power leads to narratives of exceptionalism.

The author illustrates this with a test done on disrespectful and uncivil driving behavior – violating the rules of the road – by people driving a range of cars from cheap to expensive. The people driving the more expensive cars, most likely more powerful, systematically displayed more incivility, disrespectful behavior than the ones driving cheaper cars.

Power abuse also comes at a price to the group or community over which power is executed.

“The abuse of power is costly in every imaginable way, from declining trust in the community to compromised performance at work to poor health. By contrast, when individuals use their power to advance the greater good, they and the people whom they empower will be happier, healthier, and more productive.”

When one person abuses power, others become powerless. The price of powerlessness

Principle 17. Powerlessness involves facing environments of continual threat.

Principle 18. Stress defines the experience of powerlessness.

Principle 19. Powerlessness undermines the individual’s ability to contribute to society.

Principle 20. Powerlessness causes poor health. 

The key to enduring power and overcoming the power paradox

According to the author: “Stay focused on other people. Prioritize others’ interests as much as your own. Bring the good in others to completion, and do not bring the bad in others to completion. Take delight in the delights of others, as they make a difference in the world.”

Keltner poses that all people have a basic aspiration and need to make a difference in the world, to have some sense of power or ‘empowerment’, because the experience of power can be a source of meaning and a central guiding force for finding your unique purpose in life.

The author concludes with a five-fold path to enduring power:

  1. Be aware of your feelings of power
  2. Practice humility
  3. Stay focused on others, and give
  4. Practice respect
  5. Change the psychological context of powerlessness

Personal Reflections and Relevance

The Power Paradox is fundamentally a hopeful book. Reading it, I realized that power does not have to be a ‘dirty’ word, like some suggest. On the contrary, it convinced me as a reader that everyone can be powerful and that it is essential for every human being to overcome powerlessness and feeling powerful, to have their needs met, to make a difference in the world and thus to find and live their purpose in life. It shows how empathy, generosity and gratitude are crucial and proven ingredients for advancing ‘good power’.

To me this idea resonates deeply. Power can be used for good or for bad, but is itself a neutral concept. I have always believed that humans are fundamentally good, that we want the best not only for ourselves, but for the people around us as well. And now there is increasing scientific evidence for this idea. We are not born dividing, coercing or manipulating, but our traumas, past experiences or culture have shaped some of us that way. And there are practical ways of becoming powerful by developing our full potential for the common good.

Besides, Keltner’s childhood story of growing up among the ‘powerless’ resonated with me. Growing up myself in a ‘warm bath’ of a middle class protected family, we didn’t grow up particularly wealthy, but my father, being a local priest, did enjoy influence in the community of followers and members by gathering, counseling, supporting and inspiring its people. Friends and classmates were both from families much less off and much wealthier, and I often found myself as an observer or middleman in between these polar opposites. Today, I often find myself in a role similar to that of my father, albeit non-religious, being passionate about serving and empowering the people around me, and serving the common good.

The insights shared in The Power Paradox are more relevant and timely than ever. With millions of people feeling powerless, they become ripe and ready targets for radical political movements, extremists, and authoritarian or self-serving leaders. Large majorities of employees worldwide feel disengaged (read: powerless) in their current work and lack a sense of purpose. The abuse of power is widely visible in this world and costs are immense. What might it look like if we create organizations where everyone is powerful? (hint: also read Frederic Laloux’ Reinventing Organizations for a compelling vision on the latter question).

And what can each and every one of us do to advance the greater good and to empower ourselves and others in the process?

About the author

Dacher Keltner, whose research on emotions informed the Pixar movie ‘Inside Out’, has studied the phenomenon of power for decades. Keltner is a professor of psychology and the director of the Greater Good Center at the University of California, Berkeley. Influenced by strong experiences in his formative years of moving to poorer neighborhoods and witnessing the consequences of powerlessness, Keltner became fascinated with questions of poverty, status, race, inequality and gender, and why certain people rise to power while others stay in the shadows of powerlessness.

Reflection and coaching questions

Based on the book, I formulated some reflection questions that might help you apply the theory to your own context.

  • What behavior do you find yourself doing or not doing that enhances your power? (e.g. practicing empathy, generosity, expressing gratitude, telling stories that unite).
  • What behavior do you find yourself doing or not doing that compromises your capacity for power? (e.g. displaying self-serving impulsivity, lack of empathy, compassion, or moral sentiments, disrespect, narratives of exceptionalism).
  • If you look at your current social context (partner, colleagues, friends, social status) to what extend do you feel powerful? (on a range of 1-10, where 1 is utterly powerless and 10 is completely powerful).
  • At moments when you feel powerful, do you recognize some of the ‘traps’ you may fall into? (self-serving impulsivity, lack of empathy, compassion, or moral sentiments, disrespect, narratives of exceptionalism). To what extend are you aware of your feelings of power in those moments?
  • What habits might you want to develop to cultivate enduring power and to support practicing the ‘five-fold path’?

Vleugels voor verandering

Een juweel van een boek, met kernachtige beschrijvingen van systemische principes in organisaties, prachtige voorbeelden van hoe die principes zichtbaar kunnen worden in opstellingen en krachtige, simpele oefeningen om zicht te krijgen op de systemische werkelijkheid.

Auteur van dit boek, Jan Jacob Stam is een meester in organisatieopstellingen. Hij runt met zijn vrouw Bibi Schreuder het Bert Hellinger Instituut te Groningen en is uiteraard leerling en samenwerkingspartner van Bert Hellinger zelf.

Hellinger, die ik zelf (nog) nooit ontmoet heb, maar volgens de overlevering zowel geniaal als onmogelijk is om mee samen te werken, is grondlegger van het systemisch opstellingen werk. Hellinger is een uiterst gedisciplineerd onderzoeker, van de fenomenologische school, die jaren van opstellingen werk benutte om te komen tot een aantal systemische principes die voor alle familiesystemen lijken te gelden. Jan Jacob is meer geïnteresseerd in organisaties en onderliggende systemische principes. Die zijn anders dan voor familiesystemen.

Voor organisatiesystemen geldt:

  • Systemen willen compleet zijn
  • Systemen willen uitwisselen
  • Organisaties willen een intrinsieke ordening
  • Systemen willen hun bestemming bereiken

Dit is vergelijkbaar aan familiesystemen, alleen gaat het in familiesystemen altijd over mensen. In organisatiesystemen kan het ook over een doel gaan, of over een hele afdeling. En familiesystemen kennen – volgens de meeste opstellers, waaronder Jan Jacob Stam – geen bestemming, in vergelijkbare zin als organisaties die kennen. Een familiesysteem kan wel van generatie op generatie een bepaalde plek in de samenleving innemen of meer ‘dader-energie’ kennen dan ‘slachtoffer-energie’, maar een familie die is ‘opgericht’/ ‘ontstaan’ met een bepaald doel, en die vervolgens zijn ‘bestemming bereikt’, is Jan Jacob nog nooit tegengekomen.

Verschillende vormen van ordening

Het hele eerste deel van het boek gaat over deze systemische principes die zijn ontdekt in organisatiesystemen. Over ordening in organisaties schrijft Stam bijvoorbeeld:

Tot nu toe hebben we een viertal ordeningsprincipes kunnen onderscheiden in organisaties. In volgorde van opklimmende invloed zijn dat:

  1. Anciënniteit
  2. Bijdrage aan de organisatie als geheel
  3. Ordening in functies
  4. Ordening in leidende principes

Als organisatiekundige ben ik het meest verrast – en tegelijkertijd ook helemaal niet – door dat wat het meeste invloed heeft op de organisatie vanuit een ordeningsperspectief: de ordening in leidende principes.

Er zijn veel kleine organisaties waarin bewust of onbewust grote helderheid is over de ordening van leidende principes. Ik denk aan de fietsenmaker op de hoek waarbij de liefde voor de fiets en waar die van gemaakt is, op een komt, daarna de klant (die goede koffie krijgt terwijl hij wacht tot alle onderdelen minutieus gerepareerd en schoongemaakt zijn) en daarna de collega’s die het fijn moeten hebben met elkaar en de schoorsteen thuis moeten kunnen laten roken.

Er zijn nog veel meer organisaties van alle groottes waarin diverse mensen of afdeling, onbewust met verschillende ordeningen van leidende principes lijken te werken.

Bij mijn oude werkgever wedijverde het leidende principe dat collega’s het leuk en goed moesten hebben onderling en moesten kunnen groeien, met de wens van een deel van de medewerkers (niet zozeer het management) dat de klant op een moest staan, versus nog een ander deel van de medewerkers die vond dat de klant het vaak niet goed zag en dat onze allereerste loyaliteit bij de maatschappij moest liggen – welke oplossing diende het grootste maatschappelijke goed?

Het verrassende van leidende principes is dat je deze onbewust in alles voelt, vooral als er spannende beslissingen genomen moeten worden, maar dat ze tegelijkertijd nergens op papier staan. Sterker nog, in die organisaties waar je binnen komt en in de entree al verrast wordt door grote schilderijen met in sierlijke letters de zogenaamde kernwaarden van de organisatie, is de kans groot dat er veel gedoe is over leidende principes.

Oefening met leidende principes

Tip van Jan Jacob (en van mij); maak deze (onbewust) leidende principes eens expliciet in jouw organisatie en onderzoek wat de ordening is volgens diverse groepen medewerkers, klanten, het management. Doe dit door ze op te schrijven op grote vellen. Op de grond te leggen met de klok mee, het meest rechts het belangrijkste leidende principe. Ga vervolgens bij elk leidend principe staan en voel waar jij je het meest mee verbonden voelt. Verander nu eens de volgorde en kijk dan wat er gebeurt. Hoe voelt dit? Waarom is dit geen optie? Of biedt dit juist mogelijkheden?

Hoe ontwikkelt een organisatie zich, vanuit systemisch perspectief?

Het tweede deel gaat over organisatie ontwikkeling vanuit systemisch perspectief. Denk dan aan dat wat systemisch werk ons kan leren over de levenscyclus van een organisatie, over problemen, symptomen en hun oplossingen, over veranderen en over de organisatie zelf, wat is dat eigenlijk, een organisatie?

Vooral dat wat Stam schrijft over de levenscyclus van een organisatie, zet me aan het denken, ook door wat ik hierover ontdekte in opstellingen over mijn eigen organisatie ‘Green Bridges’.

Elke organisatie begint met een idee, soms, onbewust, een onvervuld idee van iemand anders uit onze achtergrond. Als bij iemand in onze achtergrond vanwege maatschappelijke omstandigheden potentieel talent niet kon stromen dan gaat dat talent nog wel eens via iemand in de volgende of daarop volgende generaties stromen. In dit geval is diegene bij wie het in eerste instantie niet kon stromen de oprichter achter de oprichter.

Soms wordt de kiem van een organisatie gevormd, ook dikwijls onbewust, door een belofte die we ons gedaan hebben naar aanleiding van een gebeurtenis in ons eigen leven.

En soms worden we eenvoudigweg in dienst genomen door iets groters. Zo’n idee, zo’n kiem voor een organisatie is een antwoord op een nood of boodschap vanuit de samenleving. Een organisatie kan alleen succesvol worden als die in contact staat met de samenleving.

Deze drie dimensies meen ik te hebben ontdekt als het gaat om Green Bridges. De oprichter die achter mij stond in een opstelling over Green Bridges, was mijn vader, die misschien wel liever een ander, creatiever en intuïtiever pad zou hebben gekozen, dan het pad dat hem ertoe bracht het bedrijf van zijn vader, opa en overgrootvader, over te nemen.

De belofte die ik mezelf ooit deed naar aanleiding van een gebeurtenis in mijn leven waar mijn opa bij betrokken was, was om er alles aan te doen om ‘te weten’ hoe het zit. Ik zou mijn opa niet meer teleurstellen. Zie ook de intuïtief gekozen ‘tagline’: ‘connecting different ways of knowing towards a sustainable now’.

De nood in de samenleving waar Green Bridges een antwoord op is, en die zich ook manifesteerde in mijn familiegeschiedenis (oa in de scheiding van mijn analytische opa en intuïtieve-emotionele oma), is de verbroken verbinding tussen intuïtieve manieren van weten en analytische manieren van weten.

Dan nog zoiets boeiends wat Stam beschrijft:

Het doel is het scharnierpunt met de samenleving. Het doel geeft kracht en richting. Een doel is ook gefocust. Het is gericht op bepaalde dingen wel doen en bepaalde dingen niet doen. Hoeveel ‘ja’ zit er in het doel en hoeveel ‘nee’? Teveel ‘ja’ doet de organisatie zwabberen en teveel ‘nee’ schrikt klanten af of geeft de organisatie het imago exclusief te zijn en boven een deel van de samenleving te staan. Een goede balans in ‘ja’ en ‘nee’ is belangrijk. De leidende principes geven antwoord op de vraag: ‘Wat zijn we in essentie?’ Ze helpen mee om ‘ja’ en ‘nee’ uit te balanceren.

De leidende principes van Green Bridges zijn – vermoed ik (in volgorde van belangrijkheid):

  1. Dat doen wat nodig is om intuïtieve en analytische manieren van weten bij elkaar te brengen en te laten bijdragen aan het pad van de samenleving als geheel richting een duurzaam nu.
  2. Met die mensen samenwerken die hier het beste aan kunnen bijdragen en hen met zo groot mogelijk respect behandelen: doen wat zij nodig hebben om de beste prestaties te kunnen leveren.
  3. De condities creëren waardoor ‘de klant’ met behoud van de grootst mogelijke waardigheid, kan leren om beter om te gaan met de systemische complexiteit waar hij mee worstelt.

Hoeveel ‘ja’ zit hierin? Misschien wel teveel. Of toch niet? Eens kijken. Hoeveel ‘nee’ zit hierin? Er zit een ‘nee’ in tegen ‘het probleem oplossen voor een klant’, waarbij ‘de klant’ afhankelijk wordt van de probleemoplosser. Er zit ook een ‘nee’ in tegen projecten of klanten die niet bijdragen aan het pad van de samenleving richting een duurzaam nu. En een nee tegen eenzijdig analytische methodes en eenzijdig intuïtieve methodes.

Boeiend.

Wat te denken van ‘trauma’, ‘succes’ of ‘afscheid’, vanuit systemisch perspectief?

Het derde deel van dit boek gaat over organisatiethema’s vanuit systemisch perspectief. Denk dan aan het thema ‘succes’, ‘bedrijfsoverdracht’, ‘fraude’, ‘gerechtigheid’, ‘het glazen plafond’ en ‘afscheid’. Maar ook trauma in organisaties komt aan bod, hoe succesvol te delegeren, hoe om te gaan met een situatie van krimp, de betekenis van een contract.

Vooral het ‘glazen plafond’ is herkenbaar. Tijdens mijn opleiding bij het Hellinger Instituut kom ik erachter dat ik een grote sensitiviteit heb voor wat nodig is op hogere systeemniveaus. Ik ben vanuit mijn familiesysteem getrianguleerd: een patroon waarbij je systemisch tussen je ouders komt te staan om een functie te vervullen die een van de ouders richting de andere ouder niet kan vervullen, in mijn geval, de functie van sparringpartner. En ik ben ook geparentificeerd: een patroon waarbij je achter je ouders komt te staan, om een functie te vervullen op de systeemlaag van je opa en oma. In mijn gevoel om onbewust de relatiebreuk tussen mijn opa en oma te herstellen.

Mensen wiens leven mede gevormd wordt door deze patronen, zijn extreem goed in het aanvoelen wat er op hogere lagen in een systeem nodig is, en worden vaak in rollen gezogen die hen in staat stellen om ook iets te doen met dat wat ze zien. Als junior adviseur bij het organisatie-adviesbureau waar ik zeven jaar lang werkte (Squarewise), was ik binnen een half jaar ‘recruitment officer’ (ik deed alle sollicitatiegesprekken), werd ik bij zo goed als alle strategiesessies gevraagd en fungeerde ik als informeel raadgever van de partners van het kantoor.

Jan Jacob beschrijft dat deze patronen vooral ontstaan bij vadersdochters (wat ik ben).

Een vadersdochter kan feilloos aanvoelen waar het iemand op een naasthogere laag in de ordening aan ontbreekt. Vaak nog voordat vader, of de directeur zelf, in de gaten heeft waar het aan ontbreekt. Om diezelfde reden zijn de meeste vadersdochters ook goed in het regelen en organiseren van wat nodig is. Vadersdochters raken niet onder de indruk van autoriteit. Ze kunnen er zelfs mee spelen. Om die reden kunnen vadersdochters vaak snel carrière maken in een bedrijf. Vadersdochters zijn ook uitstekende sparringpartners voor de directeur, om zo aan het eind van de middag eens even de zaken van het bedrijf door te nemen. Een vadersdochter kan de directeur ook de waarheid zegen, waar anderen dat vaak niet doen of durven. En de directeur vindt het prettig als er iemand is die hem zijn blinde vlekken toont. Zo wordt het systeem weer compleet.

Het addertje onder het gras is er ook.

Het patroon heeft ook een prijs, twee zelfs. Het ene is dat als een vadersdochter in een organisatie in een hogere hiërarchische laag gezogen wordt, dat vaak jaloerse blikken oproept van collega’s van de afdeling: ‘Wie denkt ze wel dat ze is? Eenzaamheid is dan de prijs.

Het tweede is, dat het oorspronkelijke patroon kan bestaan zolang het niet in de openbaarheid komt. Heimelijk stemt een deel van moeder in met het feit dat de dochter in het gat tussen haar en haar man gezogen wordt. Zolang er maar niet over gepraat wordt. Op dit patroon rust een taboe. Het is verboden.

En dat is precies het systemische aspect aan dit glazen plafond. Als een vadersdochter, na een succesvolle carrière naar de top binnen een bedrijf opeens benoemd wordt tot algemeen directeur of voorzitter van de raad van bestuur, dan kan het zijn dat diep van binnen iets zegt: ‘Oeps, maar dat voelt raar, zo in het openbaar deze rol te vervullen’. En soms trekt iets zich dan innerlijk terug.

Zelf heb ik vaak het stemmetje in mijn hoofd (gehad): ‘op een dag val ik door de mand, dan zien ze wat ik echt waard ben’.

Elk probleem is in feite een oplossing

De moraal van systemisch werk is misschien wel dat wat ergens halverwege het boek wordt beschreven.

Wat in een organisatie wordt ervaren als een probleem, is vanuit systemisch perspectief een oplossing. Het is de reactie van het systeem op iets anders, iets dat onvolkomen is of onvolkomen dreigt te worden in het systeem. Als we zo kijken, dan herkennen we in het probleem heel iets anders. Wat probeert het probleem te vertellen over het systeem?

Samenwerkingsproblemen hebben misschien wel te maken met onduidelijkheid in de volgorde van leidende principes. Rebellie heeft er misschien wel mee te maken dat iemand in het systeem aanvoelt wat het gehele systeem nodig heeft om te overleven. Weerstand probeert misschien wel te laten zien dat er iets waardevols verloren is gegaan of dreigt te gaan.

Welk probleem ervaar jij, en waar is dat in het grotere systeem een oplossing voor? 

Vleugels voor verandering, Jan Jacob Stam, 2012, Uitgeverij Noorderlicht

Power & Love

Een strategie voor blijvende verandering, door Adam Kahane

Zelden heb ik een boek gelezen waarin een auteur zich meer kwetsbaar opstelt. Power & Love is een praktisch maar ook zeer persoonlijk boek, staat in de inleiding van ditzelfde boek. Dat tweede kan ik alleen maar beamen. De praktische waarde van het boek moest ik actief terughalen toen ik aan deze review begon. Die schuilt vooral in de relatief simpele, maar niet minder essentiële basistheorie van het boek, onderbouwd met vele praktijkvoorbeelden.

Kahane is net als ik en velen met mij gefascineerd door de vraag hoe we de moeilijkste uitdagingen aan kunnen gaan. Hoe kunnen we onze meest verwarde en vastgelopen problemen vlot trekken? Kahane experimenteerde in de praktijk met grootse sociale uitdagingen en reflecteerde daar zeer stelselmatig op. Zijn achtergrond in de natuurkunde, sociale wetenschappen en economie, maakt hem tot een nauwkeurig denker en waarnemer.

Hij leerde volgens eigen zeggen veel over de dynamiek van sociale verandering op het niveau van het individu, de groep, de gemeenschap en de samenleving. En daar mag aan worden toegevoegd: over zichzelf.

Power & love gaat verder waar de basisgedachte van Kahane in het boek ‘solving tough problems’ op houd. Een boek dat hij daarmee feitelijk diskwalificeert, omdat het eenzijdig is.

In ‘solving tough problems’ stelt Kahane dat de sleutel tot het creëren van nieuwe werkelijkheden is ‘dat we onszelf open moeten stellen en ons verenigen: met ons ware ik, met elkaar, en met onze omgeving en wat die van ons vraagt’.

Power & love voegt daar een tweede waarheid aan toe: we moeten ook groeien. Oftewel: we moeten zowel liefde (de drang naar eenheid) als macht (de drijfveer voor zelfverwerkelijking) gebruiken. Alleen dan komen we vooruit.

Macht en liefde: wat is het dilemma?

Uit de inleiding van het boek:

“Macht en liefde staan haaks op elkaar en bakenen de ruimte van sociale verandering af. Als we los willen komen en vrijelijk binnen die ruimte willen bewegen – als we onze lastigste problemen willen aanpakken – moeten we die beide drijfveren begrijpen en ermee werken. In plaats van dat er een keuze voor de een of de ander moet worden gemaakt, vormen macht en liefde een permanent dilemma dat steeds weer creatief moet worden opgelost door beide te verzoenen. Die verzoening is in theorie gemakkelijk, maar moeilijk in de praktijk. Carl Jung twijfelde zelfs of het mogelijk was dat die twee drijfveren naast elkaar bestaan in dezelfde persoon: ‘Waar liefde regeert, is er geen drang naar macht en waar de drang naar macht het belangrijkst is, ontbreekt liefde. De een is niets anders dan de schaduw van de ander. Zijn leerling Robert Johnson zei: ‘Het lastigste duo van tegengestelden dat we kunnen proberen te verzoenen is liefde en macht. Onze moderne wereld wordt verscheurd door deze dichotomie en er zijn veel meer mislukte pogingen te vinden dan successen in de poging die te verzoenen.”

Macht definieert Kahane als ‘de motor achter zelfverwerkelijking’, ‘macht is hoe we verschil maken in de wereld’, ‘het is het middel waardoor nieuwe sociale werkelijkheden tot stand komen’, ‘zonder macht groeit er niets nieuws’.

Macht heeft twee kanten

Macht is te definiëren als ‘macht over’, of ‘macht tot’. Schadelijke macht-over vloeit voort uit productieve macht-tot. Kahane: “Als ik mijn macht-tot-uitoefen en ik merk dat ik stuit op eenzelfde macht-tot die een ander uitoefent, en als ik in dit conflict het vermogen heb de overhand te krijgen, kan ik maar al te gemakkelijk overgaan tot macht over die ander uitoefenen.”

Liefde heeft twee kanten

Ook liefde heeft twee kanten: een productieve en een schadelijke. Onze liefde is productief als het ons en anderen mondiger maakt: als het ons, individueel en collectief, helpt om onszelf compleet te maken en te groeien. Onze liefde is schadelijk – sentimenteel en apathisch, of erger – als die macht over het hoofd ziet, ontkent of verstikt.

De theorie: de noodzakelijke balans tussen macht en liefde

Kahane stelt: als macht en liefde niet in verbinding staan, vallen we. Als onze macht sterker is dan onze liefde of omgekeerd, struiken we vervaarlijk. En als we in staat zijn om macht en liefde in evenwicht te houden en ertussen te wisselen zodat beide fenomenen één worden, kunnen we soepel lopen.

De rest van het boek gaat vervolgens over persoonlijke voorbeelden waarin Kahane ‘viel’, ‘struikelde’ of ‘soepel kon lopen’.

Zo ‘viel’ hij in zijn Generon periode (red: een maatschappelijk adviesbureau) en specifiek tijdens de eerste fase van wat later het succesvolle Food Lab zou worden: de Bhavishya (toekomst) Alliance. Een project waar ook Zaid Hassan, van REOS Partners, aan mee werkte en in het boek ‘the Social Labs Revolution‘ openhartig over schreef.

Kahane: “Als ik terugkijk op mijn ervaring bij Bhavishya kan ik (onder meer) twee onderliggende dynamieken ontdekken. Aan de ene kant ervoer ik dat we liefde gebruikten zonder aandacht aan macht te besteden. Bijvoorbeeld door te doen alsof iedereen daadwerkelijk gelijk was, terwijl er labteamleden waren met meer kennis, waarvan anderen graag hadden gewild dat die hun expertise via presentaties zouden delen. Dit hielden we tegen omdat dit geen dialogische aanpak was. De tweede, lijnrecht daartegenover staande dynamiek, was dat we vaak macht uitoefenden zonder aandacht aan liefde te schenken. Bijvoorbeeld als het ging om de mening van activistische organisaties over de deelname van multinationals. Maar ook als het ging over de rol van ‘champions’ versus gewone labparticipanten. De champions schoven op een gegeven moment zo goed als alle voorstellen van tafel, waar maanden in gezamenlijkheid aan was gewerkt.”Kahane vertelt dat hij in zak in as was toen dit gebeurde en zijn verhaal deed bij zakenman en boeddhistisch leraar Michael Chender. Chender merkte op:

“Als je het hart van het systeem erg dicht nadert, komen de duivels naar boven. Met ‘duivels’ bedoel ik de sterkste en sluwste verdedigers van het systeem: het auto-immuunsysteem. Als je daar niet op voorbereid bent, zul je overweldigd worden en je pogingen om het systeem te veranderen zullen mislukken”.

Kahane’s verhaal is herkenbaar

Marja de Vries heeft het in haar boek ‘samenlevingen in balans’ ook over ‘lopen op twee benen’, waarbij zij dit de staat van bewustzijn noemt waarbij we in een dynamische balans zijn; ons mannelijke, naar buiten gerichte – wat Kahane ‘macht’ noemt – en ons vrouwelijke, naar binnen gerichte en verbindende – wat Kahane ‘liefde noemt, vormen met elkaar een dynamische balans. Op het moment dat dit zo is, dan kunnen we zelf lopen op twee benen en kan een hele samenleving in een dynamische balans blijven.

Kahane’s eigen zoektocht om de grote uitdagingen van deze tijd te slechten, startte bij de inzet van instrumenten voor sociale verandering, waarbij hij door jaren hard werken en experimenteren ontdekte dat de sleutel van sociale verandering een beweging naar binnen, richting eenheid was, in een wereld waarin de beweging primair naar buiten is gericht en vanuit macht domineert.

Dit echter niet de gehele lading. Het is slechts een been.

In het laatste hoofdstuk van power & love schetst Kahane de contouren van hoe we als mensheid samen, snel en ver kunnen lopen om de klimaatuitdaging op tijd te adresseren. Kahane: ‘We kunnen niet gezamenlijk snel en ver lopen als we zelf niet kunnen lopen, op onze eigen twee benen. Om bij te dragen aan samen nieuwe sociale werkelijkheden creëren hebben we slechts één instrument: onszelf. Wij moeten leren lopen op twee benen. Als we leiderschap willen tonen in verandering van de wereld, moeten we bereid zijn onszelf te veranderen, opdat we dat kunnen.’

Amen, zou ik haast willen zeggen. Daar kan ik het niet meer mee eens zijn. Lees ook de blog getiteld ‘Leren lopen op twee benen’ die ik hier vorig jaar over schreef, naar aanleiding van de eerste keer ‘Kunst van het Stilstaan’, een leiderschap masterclass voor wereldverbeteraars.

Leiden betekent naar voren stappen. Daartoe moeten we kunnen loslaten, alert zijn en onze best volgende stap zetten. Die volgende stap bepalen vereist zowel voorstellingsvermogen als niet gehecht zijn aan de resultaten.

Komt bekend voor? Het is ook de kern-hypothese in het boek ‘Het leven een spel’ van Jan Paul van Soest en Erik van Praag, waar we al eerder een recensie over schreven. En het is de levenswijsheid die Soefi en oud-Minister van Financiën Johannes Witteveen vorig jaar op springtij deelde (zie: “Ode aan” in de Green Bridges ‘dancing with the system’ update van februari 2016) tijdens een sessie die Martine Verweij begeleidde.

Presencing Institute

Wil je meer weten over Theory-U en alle werkvormen die hieraan gerelateerd zijn, ga dan schatgraven op de website van het Presencing Institute. Hier is heel veel te vinden over tools zoals:

  • Social Presencing Theatre
  • Dialogue interviews
  • Guided journalling
  • Prototyping

Maar ook over Theory-U in de brede zin. Theory-U gaat over de verschuiving die nodig is in de innerlijke plek van waaruit we handelen, om de complexe systemen waar we onderdeel vanuit maken te kunnen transformeren.

Wil je meer weten, kijk dan ook eens naar de website van Otto Scharmer (MIT – Theory-U) en specifiek naar alle artikelen die hij recent schreef.

Dit boekverslag dat Green Bridges schreef over het boek ‘Leading from the Future’ is ook de moeite waard.

Brain Pickings

Elke week krijg ik een Brain Pickings nieuwsbrief in mijn inbox. Het is de enige nieuwsbrief waar ik echt naar uit kijk. Door Brain Pickings maakte ik kennis met lang verloren gewaande auteurs en bronnen van wijsheid. Wat een rijkdom!

Over Brain Pickings van de site zelf, door de auteur Maria Popova:

Brain Pickings is my one – woman labor of love – a subjective lens on what matters in the world and why. Mostly, it’s a record of my own becoming as a person – intellectually, creatively, spiritually – and an inquiry into how to live and what it means to lead a good life.

Founded in 2006 as a weekly e-mail that went out to seven friends and eventually brought online, the site was included in the Library of Congress permanent web archive in 2012.

The core ethos behind Brain Pickings is that creativity is a combinatorial force: it’s our ability to tap into our mental pool of resources – knowledge, insight, information, inspiration, and all the fragments populating our minds – that we’ve accumulated over the years just by being present and alive and awake to the world, and to combine them in extraordinary new ways. In order for us to truly create and contribute to the world, we have to be able to connect countless dots, to cross-pollinate ideas from a wealth of disciplines, to combine and recombine these pieces and build new ideas.

I think of it as LEGO – if the bricks we have are of only one shape, size, and color, we can build things, but there’s a limit to how imaginative and interesting they will be. The richer and more diverse that pool of resources, that mental library of building blocks, the more visionary and compelling our combinatorial ideas can be.

Brain Pickings – which remains ad-free and supported by readers – is a cross-disciplinary LEGO treasure chest, full of pieces spanning art, science, psychology, design, philosophy, history, politics, anthropology, and more; pieces that enrich our mental pool of resources and empower combinatorial ideas that are stronger, smarter, richer, deeper and more impactfull. Above all, it’s about how these different disciplines illuminate one another to glean some insight, directly or indirectly, into that grand question of how to live, and how to live well.

The Systems Thinker

Een geweldige database met materiaal over systeemdynamica / systeemdenken; sinds kort vrijelijk toegankelijk.

Je vindt hier: case-studies, video’s, artikelen, ‘how-to-gidsen’. Je kan je lol op.

Deze ‘pocket-guide to using archetypes‘ is bijvoorbeeld fijn (al vind je op deze site veel meer info per archetype, met voorbeelden, filmpjes).

Dit artikel over ‘positive archetypes’ vond ik recent en dit sloot mooi aan bij gesprekken die ik had met mensen over het feit dat traditionele archetypes zo ‘negatief’ geframed lijken te zijn.

Grenzen aan de groei

Het archetype grenzen aan de groei

Grenzen aan de groei is een systeemdynamiek die beschrijft hoe een systeem, waarin een motor voor groei aan het werk is, gehinderd wordt door een onverwachte ‘rem’ op het systeem die dominanter wordt dan de motor. Deze ‘rem’ (een balans brengend patroon) treedt in werking omdat er een onvoorziene systeemgrens is, bijvoorbeeld een hulpbron die sneller uitgeput raakt dan gedacht, waar onvoldoende op wordt geanticipeerd.

De prestatie in het systeem wordt door de inspanningen die worden gedaan weliswaar groter, maar de prestatie heeft ook neven-effecten, die gekoppeld zijn aan een systeemgrens.

Voorbeeld – de ontwikkeling van een start-up

Het bekendste voorbeeld is misschien wel de jonge start-up, met het fantastische idee, waar het veel aandacht voor weet te genereren, waardoor de vraag aanwakkert en de prestaties verbeteren. De gestegen vraag naar het product doet de druk op het team toenemen om de producten te leveren, waardoor ze weinig tijd over houden voor zowel marketing, als klantgerichte serviceverlening als voor het inrichten van nieuwe systemen om de operatie te verbeteren. De hulpbronnen die hier de systeemgrenzen bepalen zijn o.a. de hoeveelheid tijd van het team, en de kwaliteiten van het team. Het oorspronkelijke team heeft waarschijnlijk niet alle vaardigheden in huis die in op een volgende groeifases noodzakelijk zijn.

Start-ups groeien daarom bij uitstek ‘schokkerig’, omdat ze telkens tegen nieuwe grenzen van de groei aanlopen.

Het patroon

Simpel gezegd komt het er in dit archetype op neer dat de prestaties snel groeien over de tijd en dan ineens af gaan vlakken. Dat is het belangrijkste waar je op moet letten om dit archetype te herkennen.

grenzen aan de groei

Type beperkingen (systeemgrenzen)

Het systeem waarvan de prestaties afnemen loopt tegen een van de volgende beperkingen aan:

  • Externe factoren (marktomvang, populatie, natuurlijke hulpbronnen)
  • Interne organisatie factoren (financieel, menselijke en technologische hulpbronnen, vaardigheden van het team)
  • Individuele beperkingen (vaardigheden, mentale modellen, attitudes, overtuigingen, bereidheid om te veranderen, capaciteit om te leren of om leren te implementeren)
  • Tegenstrijdige acties door anderen, veroorzaakt door of gekatalyseerd door ons succes (competitieve reactie, politieke backlash)

Mogelijke interventies

grenzen aan de groei interventies

  1. Stap af van het mentale model dat er geen limieten aan de groei zitten
  2. Anticipeer op krachten die de boel vertragen of beperken en adresseer ze op tijd, voordat ze momentum krijgen.
  3. Minimaliseer beperkende acties of hun consequenties.
  4. Verander het impliciete groei doel als je te maken hebt met beperkingen die je (nog) niet kan veranderen. Bedenk ook of groei wel het doel is van wat je wil bereiken. Ontwikkel strategieën die je helpen om je doel te bereiken in plaats van dat je groeit om het groeien.
  5. Als je de rem er niet af kan krijgen, neem dan op z’n minst de voet van het gaspedaal: stop met harder duwen op groeiacties als het niet langer de resultaten oplevert die je verwacht. Ga op zoek naar beperkende factoren.
  6. Onthoud dat zichzelf versterkende processen inherent onstabiel zijn: hoe kan je een stabiliteit brengende structuur toevoegen om bescherming te bieden van instorting of een race naar de bottom.

Blogs over ‘grenzen aan de groei’

bewustzijnsniveaus

Bewustzijnsniveaus

bewustzijnsniveausOnze staat van bewustzijn. Waarom is dat van belang als je complexe levende systemen wil doorgronden?

Systeemtheorie of systeemdenken daagt ons uit: zijn we in staat om meer te zien dan lineaire relaties van oorzaak en gevolg? Kunnen we complexe non-lineaire oorzaak-gevolg dynamieken doorzien?

Het antwoord is ja. Dat kan. Maar met de grootst mogelijke nederigheid. Alleen als we beseffen dat, zoals systeemdenker Donella Meadows het zo duidelijk zegt:

“Self-organizing, nonlinear, feedback systems are inherently unpredictable. They are not controllable. They are understandable only in the most general way. The goal of foreseeing the future exactly and preparing for it perfectly is unrealizable. The idea of making a complex system do just what you want it to do can be achieved only temporarily, at best. We can never fully understand our world, not in the way our reductionist science has led us to expect.”

Nederigheid is een dimensie. De andere dimensie betreft ons bewustzijn. We kunnen ons bewustzijn verruimen. Voorbij het hier en nu en dat wat we fysiek kunnen vaststellen. Naar hoe het zo heeft kunnen komen, naar fysieke en niet-fysieke oorzaken van systeemgedragingen en in afstemming op mogelijke creatieve interventies om het systeem meer integer, vitaler en veerkrachtiger te maken. We kunnen ons verbinden met de zich ontwikkelende toekomst (zou Otto Scharmer – MIT – zeggen).

Wat is bewustzijn eigenlijk?

Tja. Daar zijn 1000 antwoorden op. Het hangt ervan af wie je het vraagt. En het is een messy subject. Misschien wel een vraag naar het mysterie van het leven zelf. Max Velmans and Susan Schneider schreven in The Blackwell Companion to Consciousness:

“Anything that we are aware of at a given moment forms part of our consciousness, making conscious experience at once the most familiar and most mysterious aspect of our lives”.

Dat lijkt een intuïtief kloppende beschrijving. Niks meer aan toevoegen. Het voldoet om een stap verder te gaan.

Wat zijn de niveaus van bewustzijn?

We weten allemaal uit eigen ervaring dat ons bewustzijn aan verandering onderhevig is. De staat van bewustzijn die je ervaart in diepe droomtoestand, gedurende een heftig verkeersongeval of een intieme dans met je partner, is anders. In een staat van flow of stress heb je een ander niveau van bewustzijn.

In de westerse wetenschappelijke wereld heeft (o.a.) kwantumfysicus David Bohm een poging gedaan om te beschrijven hoe diverse lagen van bewustzijn in feite altijd allemaal aanwezig zijn en zich in elkaar ontvouwen. Het gaat dan om de volgende lagen:

  1. de expliciete orde op het vlak van materie en op het vlak van energie, ook wel de fysieke wereld van tijd en ruimte
  2. de impliciete orde voorbij tijd en ruimte, en:
  3. de super-impliciete orde.

Onderzoek naar bewustzijn en hersenonderzoek toont verder aan dat er een verband is tussen verschillende stadia van bewustzijn, de frequentie van onze breingolven en de perceptie van verschillende niveaus van de werkelijkheid.

“Hogere bèta-golven (16-60 Hz) gaan gepaard met een gevoel van stress, angst, gevoel van afgescheiden zijn en een ‘vechten of vluchten-impuls’, als ook een beperkte perceptie van de wereld van de materie en de expliciete orde.”

“Lagere bèta-golven (14-16 Hz): dit is voor ons westerse mensen de normale wakkere staat van bewustzijn. Deze staat van bewustzijn leidt tot perceptie van de wereld van de materie, de expliciete orde.”

“Alfa-golven (7/8- 14 Hz): dit is een relaxte staat van bewustzijn en lichte meditatie of trance, ook wel de Zone genoemd, mensen voelen zich in deze staat in contact met hun intuïtie, creativiteit, persoonlijk onderbewustzijn en de perceptie met de vijf zintuigen is heel sterk. Daarnaast neem je in deze staat van zijn ook energie waar; de wereld van de kracht, van de expliciete orde op het gebied van materie en energie.”

“Thèta-golven (4-8 Hz): dit is een staat van bewustzijn wanneer we dromen of in diepe meditatie of trance zijn. We hebben op dat moment contact met ons innerlijke weten, ons tijdloos collectief bewustzijn en percipiëren de niet-fysieke realiteit. Dit wordt ook wel genoemd: de wereld van de geest, van de impliciete orde.”

“Delta-golven (0-4 Hz): deze staat van zijn ervaren we in een diepe droomloze slaap. Ook is het de staat van bewustzijn waarin sommige genezers hun werk doen, de staat van bewustzijn als we een bijna-dood-ervaring beleven en waarschijnlijk ook de staat van bewustzijn van mystici als zij ervaren om een met alles te zijn. In deze staat hebben we contact met het universele bewustzijn, percipiëren we eenheid, ‘the void’, ‘the land of the shaman’, de super-impliciete orde.”

Uit: Vries, Marja de, De Hele Olifant in Beeld: inzicht in het bestaan en de werking van Universele Wetten en de Gulden Snede, 2007, Ankh-Hermes, Deventer, p. 83-85

Wat is er voor nodig om ook toegang te hebben tot niveaus van bewustzijn voorbij de materiële en expliciete orde?

Of we het nu aan Donella Meadows (auteur Limits to Growth/ Thinking in Systems) vragen, aan Peter Senge (SOL), Otto Scharmer (MIT) of aan eco-filosoof Joanna Macy; ze kwamen allemaal op een zeker moment tot de conclusie dat het veel uitmaakt wat de innerlijke plek is van waaruit we handelen. Oftewel: onze staat van bewustzijn, van waaruit we interacteren met de wereld om ons heen. Met de juiste staat van bewustzijn zullen we wijze besluiten nemen.

Maar hoe kom je tot een betere, ruimere staat van bewustzijn?  

Het gaat te ver om dat hier in detail te beschrijven. En het is ook gewoon een vraag om op te kauwen.

Otto Scharmer (MIT) focust in zijn werk ‘Theory-U’ op onze kwaliteit van luisteren als een opening naar een andere staat van bewustzijn. Zo onderscheidt hij vier niveaus van luisteren. Onderstaand verwoordt in de vorm van een meditatieve oefening. Voel terwijl je leest wat het met je doet om je op de verschillende niveaus van luisteren te bevinden:

Niveau 1 – downloading: Ik luister naar jou en hoor wat ik al ken. Daar voel ik herkenning. De rest glijdt langs me heen.

Niveau 2 – feitelijk luisteren: Ik hoor wat je zegt en stel je daarover vragen. Ik ben nieuwsgierig. Wat bedoel je precies? Ik leer meer over het vraagstuk waarover we spreken. Ik snap beter waar de verschillen liggen tussen hoe wij het zien.

Niveau 3 – empathisch luisteren: Ik hoor wat je zegt en wat je daarbij voelt. Ik merk ook wat dit met mijzelf doet. Ik luister met mijn hart en voel dat ik een wijdere blik krijg doordat ik me in jou verplaats. Ik voel me met jou verbonden, ook al zou ik niet alles wat je zegt, gezegd kunnen hebben. Ik voel dat het voor jou belangrijk is om te zeggen en dat het van jou is.

Niveau 4 – generatief luisteren: Ik luister naar je en hoor alles wat je zegt. En ik hoor nog veel meer. Terwijl ik luister ontstaat er een gezamenlijke werkelijkheid, een groter geheel waar we beiden onderdeel vanuit maken, zoals tijdens een jamsessie. Ik ben mezelf in dit geheel, en jij ook. En toch zijn we samen meer dan de som der delen en heb ik het gevoel dat er door onze verbinding vernieuwing kan ontstaan.

Andere praktijken om te komen tot een diepere staat van bewustzijn zijn o.a.:

  • mindfulness of meditatie – stilte en ademhaling
  • natuurbeleving
  • sport
  • lichaamsbewustzijn
  • creatieve expressie
  • rituelen
  • spirituele oefeningen
  • diepe vormen van dialoog
  • drugs

Of kunnen we in die staat van bewustzijn blijven? Zie de volgende passage.

Hoe ontwikkelt ons bewustzijn zich? Twee theorieën

Heel kort door de bocht lijkt het erop alsof er twee theorieën bestaan over de ontwikkeling van bewustzijn, waarbij er een dominant is, en een – in mijn perspectief – zeer beloftevol en intrigerend. De moeite van het overdenken waard.

De ene theorie gaat ervan uit dat we ons als mens in stadia ontwikkelen en dat elk stadium een bepaald bewustzijn behelst. Wilfried Nelles bijvoorbeeld, beschrijft het zo. Een ongeboren kind ervaart een symbiotisch bewustzijn. Met de dood treden we een niet- of al bewustzijn binnen.

Individu Samenleving
het ongeboren kind symbiotisch bewustzijn
het kind groepsbewustzijn
de adolescent ik-bewustzijn
de volwassene zelf-bewustzijn
rijpe volwassene geest-bewustzijn
oudere wetende eenheidsbewustzijn
de dood niet- of al-bewustzijn

Uit het boek: “Het leven kent geen weg terug, van Wilfried Nelles”

Nelles stelt: het bewustzijn groeit. In fasen. En dat geldt zowel voor het individu als voor de samenleving. Nelles meent dat het bewustzijn waarin we nu collectief in het Westen leven, het ik-bewustzijn is, de adolescentie, niveau 3.

Otto Scharmer (MIT) beschrijft iets vergelijkbaars en noemt dit het ego-bewustzijn.

Ook de theorie van Spiral Dynamics beschrijft de ontwikkeling van de mens in een soort cyclisch groeimodel.

Zowel het model van Nelles als van spiral dynamics beschrijft een hiërarchisch model waarbij we een steeds ruimer bewustzijn ontwikkelen. Hoe hoger je bewustzijn, hoe meer begrip je kan opbrengen voor mensen (of kinderen) met een lager bewustzijn.

Een andere theorie – wat mij betreft aanvullend en verruimend (en zeer verrijkend!) – is die zoals verwoordt door Marja de Vries in haar boek ‘Samenlevingen in balans’. Zij stelt dat er veel bewijs is – zowel in de westerse wetenschap als in alle belangrijke wijsheidstradities – dat er ook zoiets bestaat als een natuurlijke staat van bewustzijn. Ze noemt dit metaforisch gezien, de staat van bewustzijn ‘bij de rivier’.

Deze natuurlijke staat van bewustzijn is een staat van bewustzijn waar we in geboren worden en symbolisch gezien ‘de speciale plek waar de niveaus van de werkelijkheid die bestaan in ruimte en tijd en de niet-fysieke niveaus van de werkelijkheid die bestaan ‘voorbij ruimte en tijd’ met elkaar in balans zijn.’

Kort door de bocht is het zo dat de westerse samenleving het kind vooral uitnodigt om deze staat van bewustzijn waar het mee geboren wordt, heel snel kwijt te raken. Dit komt door onze eigen staat van onbalans, als het gaat om ons bewustzijn. We nemen in feite alleen de materiële werkelijkheid waar.

Lees het boek van Marja de Vries, als je wil weten hoe dit werkt en hoe het zo gekomen is dat we nu in een samenleving leven die functioneert in lijn met deze materiële, expliciete staat van bewustzijn.

In een interview met Larry Merculieff ‘elder’ van de Aleut people wordt de theorie dat de staat van bewustzijn van het kind in feite de natuurlijke staat van bewustzijn is – bevestigd. Larry zegt:

It’s part of what the elders from different traditions have always understood and that is that the child is a clear channel, if you will, for movement and flow of energy. There is an inherent intelligence in every human being that gradually gets covered up over time, as we’re exposed to the wounded nature of life that is created by human beings. The way that they maintain their health as a real human being, as a two-year old, is actually incorporated into cultural systems around the world. This is something that very few people really understand, except these professors of the professors, these indigenous elders who carry these ways and understanding.

(5 min. 20 sec.)

For example, when a child wants to cry they cry in the moment. Right then and there; they discharge the energy of whatever emotion comes up at that time. They laugh when they want to laugh. They’re totally not unselfconscious. They have no agenda. Play is play without agenda, whereas today, as we become adults, we have to have an agenda with our play. Using voice, using movement, is a way of moving energy. In fact in all the cultures were sophisticated ways of advanced understanding of the human body. In order to be able to move energies at all levels multi-dimensionally, spiritually, mentally, emotionally, physically through the body.

Even for those who follow the Christian tradition, there’s a passage in the bible that says, “Unless you are as a child you cannot enter the kingdom of God.” In an indigenous viewpoint, unless you’re as a child, you’re no longer functioning as a real human being. You’re not going to be able to survive multi-generationally on the planet. You’re not going to act in harmony with all of creation.

Bron: Native perspectives on sustainability – Larry Merculieff (Aleut)

Een andere benadering om een hogere, of natuurlijke staat van bewustzijn aan te spreken, lijkt dus vooral om te zorgen dat we als kind in deze staat van bewustzijn kunnen blijven. En hoe doen we dat dan?

Daartoe moeten we de samenleving anders inrichten en aan ons eigen bewustzijn werken. Food for serious and playful thought. En experimenten! Leren, leren, leren. Zou Donella Meadows zeggen.

Interventies

interventiesSysteemdenkers geloven in en zijn op zoek naar interventies met hefboomwerking. Een goede interventie is een actie – of juist het besluit niets te doen – waarbij je met relatief weinig inspanning een groot resultaat behaald. De ideale interventie is vaak tegen intuïtief, want als je het intuïtief zou weten was het allang gebeurd*. Het is wel vaak zo dat we intuïtief weten waar we ongeveer aan zouden moeten werken, maar dat we dan precies het tegenovergestelde doen dan dat zou moeten gebeuren. Het rapport ‘Limits to Growth’ van de Club van Rome toonde aan dat ‘economische groei’ een belangrijke interventie is om een einde te maken aan armoede, honger, destructie van habitat en milieu. Wereldleiders zijn dus terecht geobsedeerd met groei. Alleen doen ze hierin precies het verkeerde. Het gaat niet om meer groei, maar om minder groei en misschien zelfs negatieve groei.

Een ander voorbeeld: als een paard op hol slaat zijn we geneigd aan de teugels te trekken. Echter; hier gaat een paard alleen maar harder door en wordt nog minder goed te controleren. Je moet wel iets doen met je teugels, maar dat is vooral ontspanning hierin brengen. Dat doe je door een lichte druk op je teugels te houden, diep te gaan zitten, je benen aan je paard te houden, opdat je paard gaat ontspannen en de druk op de teugels minder wordt.

Legendes gaan over interventies

Het geloof in interventies (in het Engels: ‘leverage points’) is niet uniek voor mensen die zich bezig houden met systeemanalyses. Dit geloof is een bekend onderdeel van legendes; de heilige graal, het magische paswoord, de held met precies de juiste actie op het juiste moment. Het gaat in legendes om de zogenaamde moeiteloze manier waarop hele grote obstakels overwonnen worden.

Ook systeemdenkers zijn hiernaar op zoek. Maar dit is niet makkelijk. Een tweede waarschuwing is op zijn plek. Een goede interventie ontwerpen/bedenken is geen garantie voor succes. Alleen de praktijk zal leren of iets werkt. Wel is het vaak mogelijk om interventies op kleine schaal te testen.

Een goede interventie voldoet aan een aantal eisen. Effectieve interventies:

  • Zijn gefocust op systeem-eigen factoren zodat het systeem beter omgaat met externe gebeurtenissen en krachten. De systeemstructuur wordt zo robuuster.
  • Zorgen dat ook overtuigingen en mentale modellen worden aangepast.
  • Beklijven en zijn zelf-organiserend
  • Zijn in staat om op lange termijn een kwalitatieve verandering in de prestaties te realiseren
  • Gaan uit van een hefboomwerking: een relatief kleine inzet heeft een groot effect

Om bovenstaande wijsheid samen te vatten met een stereotypisch voorbeeld (met enkele aanpassingen): leer een man vissen, een visnet maken en communiceren met zijn dorpsgenoten over hoeveel vis hij vangt en hoeveel vis er in totaal gevangen kan worden om de visstand op peil te houden, en hij kan jarenlang voorzien in zijn levensonderhoud. Geef je hem elke dag een vis, dan heeft hij geen honger, maar op een dag heb je geen zin of geen tijd meer om hem een vis te geven en dan ben je terug bij af.

Om tot een goede interventie te komen zijn vier stappen van belang:

  1. Identificeer en sta stil bij de gewenste resultaten van een interventie
  2. Genereer mogelijke interventie-strategieën
  3. Evalueer de opties
  4. Test interventies

Op elk van deze vier punten gaat het vaak mis. We bedenken wel een ‘oplossing’, die we interventie noemen en focussen vervolgens op die oplossing, in plaats van op de gewenste resultaten van de oplossing die we uitproberen.

We bedenken vaak één oplossing en niet meerdere interventie-strategieën. We evalueren de opties niet, door ons te verplaatsen in stakeholders die de consequenties ervaren van onze oplossingen. En we vergeten oplossingen te testen. We doen het gewoon en monitoren niet zorgvuldig wat de gevolgen zijn. Als we wel monitoren kijken we vaak alleen naar de gewenste gevolgen en vergeten we onze ogen open te houden voor neveneffecten.

Een voorbeeld

Toen we hoorden dat Italië zijn eigen afval niet kon verwerken en het afval structureel op straat lag, wilden we wat doen. We stuurden er Nederlandse expertise naar toe, dan komt het vast goed. Nederland is goed in afvalmanagement. Een paar jaar later lezen we in de krant: vuilnis-italie

Dit voorbeeld maakt nieuwsgierig. Wat waren de alternatieve strategieën? Wat waren de gewenste resultaten? Was de interventie die werd gekozen gefocust op systeem-eigen factoren zodat het systeem beter om kan gaan met externe gebeurtenissen en krachten? 

Tip: voor elk systeemarchetype dat systeemdenkers kennen, zijn verschillende soorten interventies geschikt om te overwegen. Meestal is een combinatie van interventies nodig. Zoals ook uit deze blog over de terugkomst van de skrei blijkt. De skrei (een vissoort) dreigde volledig te verdwijnen, maar na 20 jaar is de visstand weer op peil dankzij een aantal verschillende interventies die gelijktijdig werden ingezet.

Tip: ga naar de beschrijvingen van verschillende systeemarchetypes om meer te lezen over diverse interventie-mogelijkheden per archetype.

Slim, slimmer, slimst – niveaus van interveniëren

Een interessant perspectief op de kracht van systeeminterventies, komt van Donella Meadows. Een van de bekendste systeemdenkers die de wereld kent. O.a auteur van het rapport Limits to Growth, met haar man Dennis Meadows. Terwijl ze aanwezig was bij een workshop waarin een heel nieuw complex systeem werd opgetuigd, zonder goed besef van de consequenties  – zo schrijft ze zelf – bedacht ze zich dat er misschien wel lagen van interventies bestaan, waarbij interventies op de diepste laag de meeste impact hebben. Ze zette dit op een flip-over tijdens de workshop en deze lijst van interventies besprak ze vervolgens op vele conferenties en educatieve gelegenheden met ‘peers’. Ze vindt het zelf nog altijd een ‘work in progress’**, want complexe systemen, ‘zijn nu eenmaal complex’ en interventies zijn altijd lastig te vinden. Anderen zijn meer onder de indruk dan zij zelf. Het is een hele belangrijke lijst geworden, die iedereen die zich met systeemdenken bezig houdt, kent. De niveaus zijn als volgt:

Plekken om te interveniëren in een systeem (in volgorde van effectiviteit, met 12 als minst effectief)

  1. Constanten, parameters, getallen (zoals subsidies, belastingen en standaarden).

Sleutelen aan constanten, parameters en getallen heeft effect op het systeem: als je de douchekop groter maakt of het doucheputje ontstopt kan er meer water doorheen. Als OPEC landen meer olie oppompen worden de olievoorraden groter en gaat de prijs omlaag, wat een toename van consumptie veroorzaakt. Als luchtvervuiling standaarden worden aangepast leidt dit tot acties bij gemeenten (of juist niet). Als een boer meer land laat braak liggen, heeft dit effect op de ‘output’ van zijn systeem.

Let op: het aanpassen van parameters creëert geen fundamentele verandering in het systeem.

  1. De grootte van buffers en andere stabiliserende voorraden, relatief aan hun ‘doorstroom’

Denk aan waterbassins, voedselvoorraden, etc. Hoe extremer een systeem op en neer schiet, hoe belangrijker buffers worden.

  1. De structuur van materiaalstromen en voorraden. Zoals transport netwerken, de opbouw van een land in leeftijden.

Fietspaden groter maken, een ringweg creëren, een fabriek anders inrichten, beleid om het aantal geboortes te beperken of aan te moedigen, etc.

  1. De duur van vertragingen, relatief aan de snelheid van systeemverandering.

Vertragingen zijn niet makkelijk aan te passen; soms lukt het echter wel en dan heeft dit ook groot effect; denk aan zwangerschapstesten, bevoorrading, wapenstilstanden.

  1. De kracht van stabiliserende feedback loops, relatief ten opzichte van de impact waarvoor ze corrigeren

De kracht van een stabiliserend patroon – de mate waarin het dat patroon lukt om een bepaalde voorraad bij een bepaald ‘doel’ te houden – hangt af van de combinatie van alle parameters en relaties daar tussen, de accuraatheid en snelheid van monitoring, de snelheid en kracht van een reactie, de directheid en grootte van stabiliserende stromen. Denk bijvoorbeeld aan de respons op Ebola.

  1. De wijze waarop zichzelf versterkende feedbackloops zich ontwikkelen

Zichzelf versterkende feedback loops, bijv het feedbackmechanisme, ‘succes aan de succesvolle’, kunnen geremd worden, bijvoorbeeld door ‘mensen met meer inkomsten’ procentueel meer te belasten dan ‘mensen met minder inkomsten’.

  1. De structuur van informatiestromen (wie heeft wel en geen toegang tot informatie)

Ontbrekende informatiestromen is een van de meest bekende oorzaken dat systemen niet goed werken. Breng je die informatiestromen op een effectieve wijze terug, dan kan dat veel effect hebben. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat een meterkast die zich zichtbaar bevindt in de gang bij de voordeur, waar bewoners elke dag langs lopen, al direct vermindering van stroomverbruik oplevert. Het verschil tussen een slimme, zichtbare meter en een verstopte meter zal nog groter zijn.

De duurzaamheidstrend om consumenten en ‘het stuk vlees of de groenten die ze kopen’ bij de producent, direct aan elkaar te koppelen, is ook een poging om de informatiestroom te herstellen.

Prijs kan een goede vorm zijn om ‘feedback’ te geven, maar het kan ook volkomen verkeerd uitpakken. Een steeds hogere visprijs zal er alleen maar toe leiden dat vissers zich gedreven voelen om de laatste paar vissen weg te vissen; dat is immers lucratief! De actuele stand van de vispopulatie is nodig als informatie feedbackloop, om ervoor te zorgen dat vispopulaties beschermd worden.

Het is van belang om zo’n informatie gebaseerde feedbackloop op overtuigende wijze neer te zetten, en op de juiste plek in het systeem. Als je alle gebruikers van een watervoerende laag in de ondergrond erop wijst dat die bijna uitgeput is en herstel nodig heeft, zullen gebruikers vooral denken: nog snel even pompen! Als in dit geval de prijs van water snel zou stijgen naarmate de grondlaag verder uitgeput raakt, zouden gebruikers hun heil elders zoeken en de bron zijn herstel gunnen.

  1. De regels van het systeem (beloningen, bestraffingen en beperkingen)

De regels in een systeem bepalen ongelooflijk veel. Laten we ons eens voorstellen dat de regels van het spel veranderen; dan zie je gelijk de kracht ervan. Als studenten hun onderwijzers zouden beoordelen in plaats van andersom. Als in ons onderwijssysteem niet langer diploma’s werden uitgereikt maar je simpelweg les nam totdat je het door had. Als een groep kinderen als klas een cijfer krijgt in plaats van als individu. Als deelnemers van een voetbalcompetitie beoordeeld werden op fair play en schoon spel. Wat zou er dan gebeuren?

  1. De kunst om een zich zelf-organiserende systeemstructuur toe te voegen, te veranderen of zich te laten ontwikkelen.

Elk levend systeem heeft de potentie tot zelforganisatie. Echter, als de mens er aan te pas komt wordt die zelforganisatie nogal eens de kop ingedrukt. Deze interventie is dan ook grappig genoeg meer een pleidooi om zelforganisatie te laten gebeuren, dan om echt iets te doen. Daar waar wethouders ruimte geven aan burgers om het zelf te doen, daar waar de CEO van een groot bedrijf naar de achtergrond verdwijnt (denk aan SEMCO) ontstaat een ongelooflijke vindingrijkheid en veerkracht.

Als ik aan deze interventie denk – die dus feitelijk inhoudt: een stapje terug doen en 1000 bloemen laten bloeien, zorgen dat mensen elkaar kunnen vinden, dat het systeem kan leren van ‘fouten’ – dan denk ik aan de Transition-Town beweging, of bottom-up energie coöperatieven. Maar ook aan spontane projectgroepen in organisaties, de recente revoluties in het Midden-Oosten, of de Occupy-beweging. Systemen hebben iets in zich waardoor ze in staat zijn om te evolueren: laten we zorgen dat we die natuurlijke processen niet blokkeren. 

  1. De doelen van het systeem

Het doel van een system heeft een groot effect. Het ‘overheerst’ eerder genoemde aspecten. Denk bijvoorbeeld aan het verschil tussen een not-for-profit organisatie, een for-profit organisatie en een social enterprise. Deze organisaties doen de dingen echt anders. Herdefinieer met iedereen die er toe doet het doel van het systeem; daaruit zal de rest van de verandering volgen.

  1. De mindset of het paradigma van waaruit het systeem ontstaat – hieruit volgen doelen, structuur, regels, vertragingen en parameters

De oude Egyptenaren bouwden piramides omdat ze geloofden in een leven na de dood. We leven nu in een wereld waarin economische, consumptie-gedreven groei wordt gezien als de beste manier om de welvaart in de wereld te vergroten en armoede te verminderen. We leven ook in een wereld waarin aan ratio grotere waarde wordt toegekend dan diepere, innerlijke vormen van weten. Als je in staat bent om te snappen vanuit welk paradigma een probleem ontstond, kan je op zoek naar een ander paradigma en met inspiratie van dit andere paradigma het systeem herontwerpen.

  1. De kunst om boven paradigma’s uit te stijgen

Als je weet dat we nu in een dominant paradigma zitten, maar dat er ook andere paradigma’s zijn, dan kan je hiermee spelen. Dit geeft een enorme denkkracht. Je kunt als het ware boven het bestaande dominante systeem uitstijgen en een nieuw systeem voor ogen krijgen, dat geheel anders werkt.

Tip: lees ook het essay van Donella Meadows over leverage-points-meadows.
* Systeemdenkers en mensen die systemisch werken, zijn beiden op zoek naar interventies. Ook in het systemisch werken blijken interventies vaak tegen-intuïtief. Een bekend principe van systemisch werken is dat het van belang is om te snappen waar het probleem in feite de oplossing voor is. Als je dat begrijpt, dan kan je ook makkelijker tot goede interventies komen. Zie ook de sectie over ‘systemisch werken‘.
**Waarbij ze zelf niet langer meewerkt, omdat ze inmiddels al zo’n 20 jaar dood is.

interventies

lerende organisaties

Lerende organisatie

lerende organisaties

Een lerende organisatie. Dat is een organisatie die zich als systeem op zo’n manier verhoudt tot de omgeving waar zij een antwoord op vormt – de samenleving – dat zij evolueert, in lijn met die veranderende omgeving. 

Waarom is dat belangrijk? Als een organisatie niet leert en de omgeving verandert wel, dan zal de organisatie gaan proberen zijn omgeving te manipuleren. Of in een valse realiteit leven en uiteindelijk langzaam ten onder gaan.

Een lerende organisatie is een organisatie waarin een hoge mate van systeembewustzijn leeft onder alle medewerkers. Of in andere woorden: de systemische intelligentie is groot.

Peter Senge introduceerde het begrip van de lerende organisatie in zijn boek ‘the Fifth Discipline’. Hij heeft het over vijf disciplines die cruciaal zijn om als organisatie te blijven leren, om zo te kunnen overleven. Disciplines die bijdragen aan systemische intelligentie:

Persoonlijk meesterschap – Senge stelt dat het belangrijk is dat mensen proactief blijven leren, om zo de resultaten te bereiken die voor hen belangrijk zijn. Hiertoe is vooral van belang om te durven en willen zien wat de realiteit werkelijk is en te definiëren wat je zelf belangrijk vind. De werkelijkheid onder ogen komen.
Mentale modellen – Om als organisatie te kunnen blijven leren is het belangrijk dat mensen en teams die onderdeel uitmaken van de organisatie, zicht hebben en reflecteren op hun overtuigingen over de werkelijkheid. Mentale modellen zijn hardnekkig en kleuren wat je ziet. Je kent vast die tekening waar volwassenen een vrijend stel in zien. En kinderen zeven dolfijnen. Lees hier meer over mentale modellen.
Gedeelde visie – Wat ook bijdraagt aan systemische intelligentie is een ‘shared purpose’, of in het Nederlands ‘bestemming’. Een diep gevoel over de te bereiken bestemming. Hoe meer dat gevoel bij iedere medewerker leeft en bij alle delen van de organisaties, hoe groter de kans dat het systeem als geheel kan leren in lijn met een veranderende omgeving. Als er een heldere ‘shared purpose’ is, of ‘bestemming’, zal het organisatiesysteem alles doen om maar te kunnen blijven bijdrage aan die ‘shared purpose’. Zelfs zichzelf vernieuwen. Hoe uitdagend dat ook is.
Team Leren – Teams gedragen zich anders dan individuen. In een team vinden gedeelde waarheidsvinding plaats. Een goed functionerend team is door de diversiteit beter in staat om met een veranderende omgeving om te gaan.
Systeemdenken – Het ontdekken van patronen over de tijd. Het spelen met de tijdshorizon. Het zien van complexe oorzaak-gevolg relaties. Senge benadrukt terecht het belang van systeemdenken. En het is niet voor niets de ‘vijfde discipline’. De discipline waar alles samenkomt.

Zelf zou ik het echter eerder ‘systemische intelligentie’ noemen, omdat systeemdenken een sterk appel doet op de rechterhersenhelft, ons analytisch weten. En voor diepgaande systemische intelligentie hebben we een goede verbinding nodig tussen linker en rechterhersenhelft. Een goede combinatie van systemische gewaarzijn en inzicht in systemische principes, kan een organisatie helpen leren wat nodig is om haar bestemming te bereiken, of zelfs te concluderen, dat de oorspronkelijke bestemming bereikt is.

Lees meer over systemisch bewustzijn

eroderende doelstellingen

Eroderende doelstellingen

Leren systeemdenken?Het archetype

Eroderende doelstellingen is zo’n archetype dat ons allemaal regelmatig overkomt, maar ook in organisaties en projecten heel vaak voorkomt. Dit archetype heeft in de hoofdrol een doelstelling en iemand (of meerdere mensen) die dit doel wil bereiken. Het startpunt van deze dynamiek is het gat tussen de realiteit en het doel dat is gesteld. Dit ‘gat’ leidt tot twee bewegingen: enerzijds, tot correctieve actie, waardoor de prestatie verbetert en het gat tussen realiteit en doel verkleint, anderzijds, tot druk om het doel te verlagen.

Als er vertraging zit in de onderste beweging, de correctieve actie, of deze wordt slechts halfhartig ingezet, verbeteren de actuele prestaties nauwelijks en blijft het gat tussen realiteit en doel zo goed als hetzelfde.

Of als de doelstelling zo ambitieus is dat degene die hiermee geconfronteerd wordt gelijk denkt: dit is dus onhaalbaar, wat een grap! (bij wijze van spreken), en er geen of nauwelijks actie volgt om de doelstelling te halen, zullen de prestaties nauwelijks verbeteren en zal het gat nauwelijks verkleind worden.

Een gevolg kan zijn dat de bovenste beweging ingezet wordt, en het doel verlaagd wordt, waardoor het gat verkleind wordt, wat tot gevolg heeft dat er minder van de ‘correctieve actie’ zal worden ondernomen en de prestaties zelfs gaan teruglopen ten opzichte van het doel. In de praktijk leidt dit tot een bijna niet te stoppen erosie van de oorspronkelijke doelstelling en erger nog: van de prestaties.

Een voorbeeld

Je begint het nieuwe jaar met het voornemen om 5 keer per week te gaan sporten; als je zo vaak gaat, weet je uit ervaring, voel je je goed, en raak je zelfs enigszins verslaafd aan het sporten. Hoe meer je sport, hoe makkelijker het wordt en dat lijkt je wel wat. Nu sport je drie keer per week en dat moet echt omhoog.

Je start het jaar vol goede bedoelingen, maar redt het al gelijk niet om je er aan te houden; het vriest en hardlopen gaat niet. Bovendien is er een nieuwjaarsborrel op je werk, waar je veel drinkt en een kater aan over houdt.

Je baalt van jezelf maar stelt: vijf keer per week is ook wel heel veel. Drie of vier keer per week zou ook mooi zijn. Die week haal je drie keer sporten, enzovoort. Over de tijd worden je sportprestaties steeds minder en je doelstelling heb je losgelaten.

Het patroon

Om dit archetype op het niveau van patronen te herkennen kan je letten op:

  • De ontwikkeling van de doelstelling over tijd: wordt deze telkens naar beneden bij gesteld?
  • De ontwikkeling van prestaties over tijd: deze nemen steeds verder af.

Mentale modellen

Overtuigingen (mentale modellen) die deze dynamiek voeden zijn bijvoorbeeld:

  • Toen dit doel werd vastgesteld, wisten ze niet hoe het nu zou zijn; degene die het doel vaststelde, weet niet wat er nodig is om echt goede resultaten te behalen.
  • Normaalgesproken, zouden we de standaard wel halen, maar door wat er nu gebeurt, denk ik dat we met minder tevreden moeten zijn.
  • We hebben niet genoeg ‘hulpbronnen’ (geld/tijd) om de gevraagde verbetering door te voeren.
  • Het heeft geen zin om ons hier zo hard voor in te zetten.
  • Wat belangrijk is, is om de doelstelling die we hebben te realiseren.
  • Het is niet productief om een doel vast te stellen dat niet haalbaar is. Mensen zullen gefrustreerd zijn en niet hard werken om het te realiseren.

Interventie mogelijkheden

Wil je deze dynamiek doorbreken dan zijn drie dingen van belang:

  1. Behoud de visie en houdt de doelstelling vast.
  2. Als de huidige prestatie beneden verwachting is, behoud dan de focus en de energie op het ontwerpen en bereiken van correctieve actie.
  3. Check in het systeem of er geen concurrerende doelstellingen en krachten een rol spelen en breng deze met elkaar in lijn; merk de mentale modellen op die sommige doelstellingen of krachten meer belangrijk maken dan andere.

En op een dieper niveau: zorg dat je doelstellingen kloppen, door heel goed te onderzoeken wat de huidige situatie is, en wat een haalbare doelstelling is. Kijk ook goed welke condities nodig zijn voor een organisatie, of voor jezelf, om een doelstelling te realiseren.

Voorbeeld – Unilever’s duurzaamheid-doelstellingen

Aniek Mauser, duurzaamheid-directeur van Unilever Benelux tijdens een presentatie over de doelstellingen van Unilever Benelux: ‘toen we er achter kwamen dat we de duurzaamheid-doelstellingen niet aan het halen waren, heb ik die in overleg met Paul Polman naar boven bijgesteld, om duidelijk te maken dat het ons menens was. Het is belangrijk om niet te verslappen en onze doelstellingen serieus te nemen’.

Filmpje over ‘Eroding goals’

Verschuiven van de lasten

verschuiven van de lastenHet archetype

Shifting the burden, of, het verschuiven van de lasten, een systeemarchetype* dat er toe leidt dat een fundamentele oplossing steeds lastiger bereikbaar wordt. Dit archetype lijkt op het archetype ‘onbedoelde consequenties‘, met het verschil dat in dit archetypische verhaal zowel de korte termijn, schijnoplossing in beeld is en de diepere oplossing.

Een voorbeeld: het oplossen van hongersnood

Het archetype is bekend geraakt doordat er zoveel over bekend is geworden in de ontwikkelings-samenwerkingswereld. In tijden van hongersnood zijn hulporganisaties geneigd om voedselpakketten te distribueren, als reactie op het ‘symptoom’ honger. Deze oplossing heeft allerlei neveneffecten, zoals het feit dat lokale boeren met nog een beetje oogst, moeten concurreren met gratis voedsel. Die boeren houden vervolgens geen geld over om nieuwe zaden te kopen en hun land te bewerken voor een volgend seizoen. Het gevolg: de fundamentele oplossing, de generatieve capaciteit van het systeem, in dit geval, de capaciteit om lokaal voedsel te produceren, neemt af. Met een vertraging wordt het probleemsymptoom het volgende jaar nog heftiger: nog meer honger.

Het patroon

Als er gelijktijdig de volgende patronen optreden, dan heb je wellicht te maken met een systeem dat verstrikt zit in een dynamiek van verschuiving van de lasten.

  • Het probleem symptoom wordt over de tijd steeds erger, op enkele momenten na dat het tijdelijk beter lijkt te gaan.
  • De hoeveelheid die nodig is van de quick-fix oplossing neemt alleen maar toe over de tijd.
  • En de capaciteit van het systeem om zichzelf te regenereren, neemt af over de tijd.

verschuiven van de lasten

Interventies

Om een dynamiek van verschuiving van de lasten te veranderen, het systeem hier als het ware van ‘te genezen’, zijn de volgende interventies mogelijk en noodzakelijk. interventies verschuiven van de lasten

  1. Toon aan betrokkenen aan dat de neiging is om op onmiddellijke, lokale issues en oplossingen te focussen en om snel te reageren op externe druk. Als het je lukt, verhelder dan de echte doelstelling met betrekking tot het probleem. Het kan nodig zijn om een visie te ontwikkelen, als die niet bestaat, die ervoor zorgt dat betrokkenen niet toegeven aan de korte termijn druk.
  2. Ga op zoek naar en adresseer mentale modellen die de afhankelijkheid van de quick-fix perpetueren.
  3. Met als uitgangspunt de doelstellingen, verzwak de link tussen het symptoom en de quick-fix door zo min mogelijk van de ‘fix’ te benutten als mogelijk. In sommige gevallen is het ‘t beste om ‘cold turkey’ te gaan.
  4. Als je toch het symptoom moet adresseren, identificeer dan een alternatieve oplossing die niet zoveel bijeffecten genereert, of de lange-termijn verandering ondersteunt.
  5. Als je toch een korte-termijn oplossing moet implementeren met negatieve bijeffecten, probeer de oplossing dan zo toe te passen dat de consequenties beperkt blijven.
  6. Vindt manieren om de korte- en lange termijn aanpak te balanceren. In de meeste gevallen betekent dit dat de link tussen het symptoom en de fundamentele vraag sterker moet worden. Werk met een externe ‘oplosser’ die interne capaciteit kan opbouwen om met toekomstige problemen om te gaan.
  7. Is de fundamentele uitdaging een symptoom op zichzelf? Als dat zo is, ga dan nog dieper na wat de fundamentele uitdaging is.

Blogs over dit onderwerp

Shifting the burden, verschuiven van de lasten, is een veelvoorkomende systeemgedraging. Lees o.a. de volgende blogs voor meer casuïstiek:

Leestips 

The Fifth Discipline – van Peter Senge – een must-read voor iedereen die geïnteresseerd is in systeemdynamiek in organisaties. In dit boek wordt nog een specifieke vorm van ‘shifting the burden’ geïllustreerd; de verschuiving van de lasten naar degene die intervenieert, waarmee de fundamentele generatieve capaciteit van het organisatiesysteem per saldo verzwakt. Relevant voor elke adviseur, consultant, goed bedoelende collega of bemoeizuchtige ouder ;-)

Een blog van Donella Meadows over ‘shifting the burden’ – Uit de blog: “The way to avoid “shifting the burden” is NOT to refuse to intervene. There IS a problem. The system isn’t coping. The level of health of our children is shameful for a supposed superpower. The secret is to intervene TO STRENGTHEN THE SYSTEM’S ABILITY TO SOLVE ITS OWN PROBLEM.”

onbedoelde vijanden

Onbedoelde vijanden

onbedoelde vijandenHet archetype ‘onbedoelde vijanden’

De dynamiek van onbedoeld vijandschap wil niemand zich graag op z’n hals halen. Toch ontstaat deze dynamiek al heel snel in elke, intensieve relatie. Of dit nu een zakelijke relatie is of een liefdesrelatie

Bij berichten over vechtscheidingen en zakelijke rechtszaken kan je er gif op in nemen dat dit archetype aan de hand is.

Het startpunt van een ‘onbedoelde vijanden’ dynamiek is een relatie tussen twee mensen, of een samenwerkingsverband tussen een of meerdere organisaties binnen de context van een gedeeld doel.

Bijvoorbeeld het doel van een liefdesrelatie: samen plezier beleven, het leven vieren, elkaar vieren in alle intimiteit, maar ook elkaar helpen bij de groei als mens (vanuit vrijheid) en bijstaan bij alle uitdagingen die het leven brengt.

Binnen zo’n samenwerking nemen de partners acties gericht op dit grotere doel. Acties die ook positief uitpakken voor de andere partner. Wat resulteert is een positieve, zichzelf versterkende dynamiek. Als alle betrokken organisaties (of partners) blijven samenwerken met dit grotere doel in het achterhoofd en op zo’n manier dat acties gericht op het eigen succes de ander niet schaden, dan zal de positieve samenwerkingsdynamiek zichzelf steeds verder versterken. Iedereen wordt hier gezamenlijk én individueel beter van.

De verleiding is groot

De praktijk leert dat betrokken organisaties (of levenspartners) op een gegeven moment in de verleiding komen – op een bewust of onbewust niveau – om unilaterale acties te nemen die weliswaar de eigen organisatie (of jezelf) verder helpen, maar de partner schaden. Als dit gebeurt is het ‘spreekwoordelijke’ hek van de dam. Hoe onschuldig het ook lijkt; dit soort unilaterale acties kunnen – met de nadruk op kunnen, het hoeft niet – de positieve, zichzelf versterkende dynamiek doen kantelen naar een negatieve spiraal, waardoor alle betrokken partners (ik en mijn partner in dit geval) slechter af zijn. Alleen als een unilaterale actie in goed overleg gaat en negatieve consequenties door de partner begrepen en vergeven worden, kan worden voorkomen dat de dynamiek kantelt. Maar dat vraagt er dus om dat de partner zich niet negatief laat beïnvloeden – ook niet op het onbewuste niveau. Alleen in een veerkrachtige, vergevingsgezinde relatie werkt dit mechanisme goed.

De weg terug is zwaar

Als de dynamiek wel is gekanteld is er ook nog een weg terug, maar dit is heel erg lastig, omdat de dynamiek zelf de beide partners individueel verzwakt. Ze hebben daardoor steeds minder kracht om de dynamiek terug te laten kantelen.

In het meest optimale geval zien betrokkenen dat de kanteling onbedoeld is en staan ze open voor een goed en helend gesprek. De crux van dit gesprek: ‘zand erover: we beginnen opnieuw, vanuit het hogere doel dat ons samen bindt, elkaar belovend om er alles aan te doen om geen unilaterale acties te ondernemen die de ander schaden’ en te investeren in de zichzelf versterkende samenwerking. De Canadese relatietherapeut Sue Johnson, beschrijft in haar boek ‘Hou me vast’, dat er meerdere soorten gesprekken nodig zijn om op de weg terug te komen, als het gaat om een liefdesrelatie.

Systeemdenken

De generieke weergave van deze dynamiek ziet er zo uit. Niet schrikken, ik zal het stap voor stap nog eens toelichten:

Legenda: ‘S’-staat voor ‘same’, oftewel, als de ene variabele stijgt, stijgt de daaraan gerelateerde variabele ook. ‘O’-staat voor ‘opposite’, oftewel, als de ene variabele stijgt, daalt de daaraan gerelateerde variabele. De ‘spiraal’ is een symbool voor een ‘zichzelf versterkende relatie tussen variabelen (hierin komen alleen ‘S’ relaties voor). De ‘weegschaal’ staat symbool voor een stabiliteit brengende relatie tussen variabelen (hierin komen een S en O-relatie voor).

De buitenste relatie (zwarte lijnen) is het zichzelf versterkende samenwerkingseffect. Succes van A, leidt tot activiteit van A die ook positief uitpakt voor B, wat leidt tot B’s succes, wat leidt tot activiteit van B die ook positief uitpakt voor A, enzoverder.

Binnen het plaatje van ‘onbedoeld vijandschap’ zie je echter ook nog twee kleine feedback patronen: dit zijn de activiteiten die A onderneemt voor het succes van A en die B onderneemt voor het succes van B. Ook dit zijn zichzelf versterkende feedback patronen. Hoe meer actie gericht op eigen succes, hoe groter het eigen succes, wat vaak zal doen besluiten om nog meer actie te starten, gericht op eigen succes.

En dit is de crux van deze ‘onbedoelde vijanden’ dynamiek – de rode lijnen: een stabiliteit brengend proces. Als acties van A gericht op A en succes brengend voor A, tegelijkertijd een (onbedoeld) negatief effect hebben op B’s succes, kan het zo zijn dat de buitenste, zichzelf versterkende feedbackloop van positief kantelt naar negatief. Hetzelfde geldt uiteraard voor acties van B gericht op B, die (onbedoeld) negatief uitpakken voor A.

Het patroon

De belangrijkste patronen in deze dynamiek zijn de voordelen van een partnerschap, die allereerst toenemen, maar daarna steeds verder afnemen, vaak met nog enkele positieve oprispingen. En het aantal ‘ongelukjes/onhandige acties van de ene partner ten opzichte van de andere partner’ neemt over de tijd toe.

Wat voor interventies zijn mogelijk?

Onderstaande interventies zijn geschreven in de taal van een zakelijke context, maar zijn ook te vertalen naar andere settings.

  1. Erken allereerst de ‘ongelukjes’ en het feit dat schade werd gedaan; creëer ook mechanismen voor tijdige feedback. Begin het proces door te vragen hoe jouw acties misschien problemen hebben veroorzaakt voor je partner.
  2. Ontwikkel mechanismen om ‘ongelukjes’ te voorkomen. Leer meer over je partner zodat je onbedoelde consequenties kan voorkomen en geef je partner ruimte om input te geven, voordat je significante veranderingen voorstelt.
  3. Identificeer mentale modellen die misschien kunnen bijdragen aan een vijandige relatie. Begin bij het veronderstellen dat schadelijke acties ondernomen werden om een probleem in prestaties te corrigeren.
  4. Herbevestig de intentie en het voordeel van het partnerschap; versterk wederzijds begrip van elkaar’s behoeften en van de criteria waarmee elke partner succes definieert. Stel gedeelde doelen vast. Helpen de acties die door de ene partner worden genomen de ander ook echt? Zijn andere acties nodig? Welk gedrag moet stoppen?

Blogs over dit archetype

Onbedoeld vijandschap in relaties – een systeembril biedt uitkomsten 

Andere leestips

Boek van Sue Johnson – Houd me vast 

archetype succes aan de succesvollen

Succes aan de succesvollen

escalatieHet archetype ‘succes aan de succesvolle’

De ‘succes aan de succesvolle’-dynamiek is overal en heeft te maken met de scheve verdeling van een bepaalde hulpbron, waardoor degene die net iets meer van die hulpbron krijgt, succes blijft hebben en degene die net iets minder krijgt, steeds verder op achterstand komt. Dit archetype werd al in de bijbel beschreven met de tekst:

“Want wie heeft zal nog meer krijgen, en wel in overvloed, maar wie niets heeft, hem zal zelfs wat hij heeft nog worden ontnomen”. Matteüs, Hoofdstuk 21 – 25

Enkele voorbeelden:

De marathon. De winnaar van een marathon kan betere hardlooptraining inkopen en zal geen bijbaantje nodig hebben. Verliezers houden minder tijd en geld over om te focussen op hardlopen. Als er geen sponsoren zijn die deze scheve verdeling van resources rechttrekken bij de lopers, dan blijft er maar een klein groepje lopers over dat telkens wint.

Kapitaal in de 21e eeuw. Wereldbewoners met toegang tot kapitaal kunnen met hun kapitaal steeds meer kapitaal creëren, onder andere door financieel adviseurs te betalen om dat kapitaal te laten groeien. Armere wereldbewoners ontbreekt het aan kapitaal voor belangrijke zaken, steken zich daarom vaker in de schulden en zijn daardoor steeds meer kapitaal kwijt aan aflossing en rente. De Franse auteur Thomas Piketty heeft veel stof doen opwaaien door in zijn boek ‘Kapitaal in de 21e eeuw’, de consequenties van deze dynamiek in de maatschappij, te laten zien in cijfers.

Opleiding en werkloosheid. Hoogopgeleiden kunnen dankzij hun opleiding meer ervaring opdoen, blijven actiever op de arbeidsmarkt, krijgen daardoor meer opleidingskansen en blijven flexibeler inzetbaar. Laagopgeleiden veranderen daarentegen minder gemakkelijk van werk, hebben daardoor minder brede ervaring, krijgen minder training, zijn daardoor steeds minder makkelijk inzetbaar en sneller langdurig werkeloos.

Ik beschreef het archetype eens voor mezelf.

Omdat ik ‘het talenwonder’ was op school liepen taalleraren met mij weg. Ik kreeg de positieve aandacht, waardoor ik me zelfverzekerd voelde op taalgebied, talen leuk vond, er tijd in investeerde en er steeds maar beter in werd. Mijn klasgenoten vergeleken zich met mij en legden al snel de lat iets lager. Zij zagen ook wel dat ik altijd aan de beurt was als het echt moeilijk werd en dat ik vaker dan anderen gevraagd werd om even iets voor te lezen.

De hulpbron die in dit geval te verdelen is, is de positieve aandacht van ouders of leraren. Dit is het systeemdiagram dat ik er van tekende:

Lees het bovenstaande plaatje als volgt: het gaat om twee zichzelf versterkende (R=’reinforcing’) processen. De ene – linker – ‘loop’ is een proces van groei. De andere – rechter – ‘loop’ is een proces van krimp. Dit diagram is als volgt te lezen: ..hoe groter mijn succes, hoe meer zelfvertrouwen en plezier ik krijg in het leren van talen, hoe meer positieve aandacht ik krijg van leraren en ouders, hoe meer positieve aandacht naar mij gaat, in plaats van naar een ander, hoe minder positieve aandacht naar die ander, hoe minder zelf-vertrouwen en plezier in leren die ander heeft, hoe kleiner het succes van die ander, hoe meer hulpbronnen (positieve aandacht) naar mij gaan in plaats van naar die ander, hoe groter mijn succes, etc. Legenda: S=same, oftewel als de ene variabele toeneemt, neemt de andere ook toe en andersom. O=opposite, oftewel, als de ene variabele toeneemt, neemt de andere variabele af.

Het patroon

Wat we zien als je let op de patronen van een succes aan de succesvolle-dynamiek is dat het succes van A relatief aan B toeneemt, het succes van A neemt toe over de tijd en het succes van B neemt juist af over de tijd.

Mogelijke interventies

Om deze dynamiek te managen is het van belang om bewustzijn te ontwikkelen ten aanzien van de impact van investeringsbeslissingen als het gaat om de verdeling van hulpbronnen. Onderstaande interventies zijn er op gericht om de succes aan de succesvolle-dynamiek in een organisatie, waarbij twee afdelingen met elkaar concurreren om hulpbronnen, te doorbreken. Dezelfde soort interventies zijn echter te bedenken voor andere situaties, zoals het klaslokaal waarin de aandacht van de leraar de hulpbron is.

Voor een organisatie met afdelingen die met elkaar in competitie zijn (of iets vergelijkbaars):

  1. Maak ten eerste de doelen expliciet. Verhelder en krijg commitment voor het feit dat het gewenst is dat alle partijen succesvol zijn. Meet het potentieel van elke activiteit separaat zichtbaar en baseer de allocatie van hulpbronnen op de noden, het potentieel en het succes van elke activiteit op zijn eigen merites. Vraag je ook af of het succes van de een gekoppeld is aan dat van de ander. Is het zo dat B’s verlies, invloed heeft op A?
  2. Daag de mentale modellen uit. Misschien lijkt het alsof een van de twee partijen inherent beter is dan de andere, maar misschien is dit alleen maar zo door onze eigen acties?
  3. Als een koppeling van hulpbronnen ongewenst is, probeer deze dan te verbreken of te verzwakken om de competitie te elimineren en het zinloos vergelijken te stoppen.
  4. Als beide partijen investeringen vragen, zoek dan naar additionele hulpbronnen en bedenk waar de voordelen van deze investeringen zouden moeten landen.

Blogs over archetype

Weet jij waarom jij succesvol bent? 

4 stappen ijsberg model

4 stappen ijsberg model

4 stappen ijsberg modelSysteemdenken: meer dan de som der delen

Als je wil snappen waarom banken het zo moeilijk vinden om bonussen af te schaffen, waarom er in je familie zo vaak ruzie is of hoe je jouw organisatie kan verleiden om harder in te zetten op verduurzaming, heeft het niet zoveel zin om alleen naar specifieke onderdelen te kijken: ‘het gedrag van je oom’, ‘de aard van een bankier’, ‘de visie van de directie’.

Ook al begrijp je precies wat de afdelingen productontwikkeling, marketing en productie doen; je begrijpt daarmee nog niet hoe jouw organisatie als geheel functioneert. En als je alles weet van de gassen zuurstof en waterstof, zal je nog niet de unieke eigenschappen kunnen voorspellen van het water dat ze samen vormen: de manieren waarop water druppelt, straalt, stroomt en stoomt, uitzet en drijft bij bevriezing. 

Op het moment dat losse elementen samen een systeem, een eenheid vormen, ontstaat er iets wezenlijks nieuws, dat eigen kwaliteiten heeft. De ‘spirit’ van een succesvol hockeyteam, het geluid van de Rolling Stones, de uitstraling van een persoon, de rijke opbrengst van een voedselbos.

Incidenten wijzen op dieperliggende structuren

In de westerse wetenschap zijn we heel goed geworden in het analyseren van specifieke onderdelen: een cel, de marketing functie van een organisatie, de bougie van een auto. Deze manier van kijken blijkt echter ontoereikend om een groeiend aantal uitdagingen in de wereld om ons heen te begrijpen en op te kunnen lossen

Systeemdenkers hebben geleerd niet alleen de onderdelen te zien maar ook weer naar het geheel te kijken en de dynamiek tussen onderdelen. Ze lezen de krant en nemen een organisatie onder de loep door niet alleen op incidenten te focussen, maar te zoeken naar patronen die daaraan ten grondslag liggen en naar een diepere structuur die deze incidenten veroorzaakt.

Systeemdenken: een nieuwe taal leren

Denken in systemen is niet moeilijk: er zijn steeds meer basisscholen die kinderen leren systeemdenken om de werkelijkheid beter te begrijpen. Maar het vereist wel oefenen. Systeemdenken is alsof je jezelf een nieuwe taal leert: je maakt jezelf nieuwe woorden en grammaticaprincipes eigen die je helpen om de samenhang en dynamiek in de wereld om je heen gemakkelijker te beschrijven en te doorgronden.

Het vier-stappen ijsbergmodel 

De ijsberg is een krachtige metafoor voor systeemdenken. Systemen zijn als grote ijsbergen. Alleen het topje van de ijsberg is zichtbaar, zo’n 10% van de totale massa. Dat wat zich onder water bevindt – zo’n 90% van de massa – bepaalt echter welk gedrag de ijsberg vertoont. Hoe deze beweegt in relatie tot de stroming en de snelheid waarmee het ijs smelt of weer aangroeit.

Model voor analyse

De ijsberg-metafoor kan worden vertaald naar een model om systemen te analyseren. Door goed te kijken naar wat er echt gebeurt, dit te vertalen naar patronen – wat gebeurt er over langere tijd – en vervolgens de onderliggende fysieke en mentale structuur bloot te leggen die dit gedrag kan verklaren, kunnen systemen worden geanalyseerd. Of een systeem nu vastloopt, escaleert of geheel onverwachte neveneffecten vertoont: een systeemanalyse zal verrassende inzichten bieden.

1. Gebeurtenissen

Beschrijf het issue en vertel het verhaal. Begin je onderzoek met het bewijs. Wat zijn enkele feiten waardoor jij en anderen denken dat er een issue is?

2. Patronen

Maak een grafiek van de prestaties over de tijd: wat zijn de trends?

Stel vervolgens vast wat de creatieve spanning is tussen het huidige resultaat en het gewenste resultaat. Formuleer focusvragen. Nu de trends zichtbaar zijn kunnen we vaststellen hoe de realiteit anders is dan onze visie. Een goede focusvraag beschrijft patronen in de context van wat we willen. Bijvoorbeeld: waarom, ondanks dat we veel moeite hebben gedaan om de kwaliteit te verbeteren, missen we nog steeds deadlines?

3. Structuur

Identificeer structurele verklaringen. Wat zijn oorzaken en consequenties van de trends die we observeren? Hoe voeden de consequenties, vooral onze eigen reacties op de situatie, grotere problemen, of verergeren het oorspronkelijke probleem?

In deze stap probeer je systeemdynamieken – complexe patronen van oorzaak en gevolg – te ontdekken. Systeemarchetypes kunnen helpen om deze dynamieken te identificeren.

Stel nog meer verdiepingsvragen: wat zijn diepere structuren die deze oorzaak-gevolg dynamiek en consequenties op zijn plaats houden? Is dit systeem met succes een doel aan het bereiken dat anders is dan het formele doel? Zijn er overtuigingen, mentale modellen, die zorgen dat de situatie blijft zoals deze is.

4. Interventies

Plan een Interventie: Gebaseerd op ons begrip van de structuur, wat is onze hypothese over de wijze waarop verandering mogelijk is? Welke generieke aanpakken zijn nodig? Welke specifieke acties?

Onderzoek de resultaten: aangezien de interventie gebaseerd is op een theorie van de situatie, zullen de resultaten van onze pogingen om de situatie beter te maken, nieuwe data opleveren, waardoor we kunnen monitoren wat de juiste stappen zijn. En zo kunnen we weer van voren af aan beginnen, indien nodig.

 

archetype escalatie

Escalatie

escalatieHet archetype Escalatie

Het systeemarchetype escalatie kennen we allemaal. Ruzies die uit de hand lopen. Van het een kwam het ander en toen ineens was het helemaal mis! Een leraar die na een klein incident in de klas de poppen aan het dansen heeft. De hele groep bemoeit zich ermee en voor je het weet staat de directeur voor de deur. Escalatie gebeurt ook tussen landen of fronten; denk aan de wapenwedloop in de koude oorlog. En tussen supermarkten die in een prijzenoorlog verzeild raken.

Escalatie is een dynamiek die erg uitputtend is voor de partijen die er aan mee doen. Je zou zeggen; doe het niet, wordt hier geen onderdeel van! Maar partijen die eenmaal in een dergelijke dynamiek verzeild raken, komen er moeilijk van los. Het lijkt wel of de dynamiek hen helemaal opslokt en hen uitput totdat ze erbij neer vallen. De kosten zijn simpelweg niet meer op te brengen.

Voorbeeld

Misschien herken je de dynamiek als je aan sport of intellectuele competitie denkt.

In sommige culturen worden extreme vormen van competitie en rivaliteit normaal en acceptabel gevonden. Denk aan de intellectuele competitie in Japan onder kinderen. En de sportieve competitie onder kinderen in de VS. Competitie wordt gebruikt om prestaties te verbeteren. Het systeemarchetype ‘escalatie’ verklaart waarom een dergelijke motivatie strategie wellicht niet werkt.

Uiteindelijk wordt de competitie een doel op zichzelf, en de reden voor de competitie gaat verloren of wordt vergeten. Het kan doorgaan tot voorbij een punt van nut. Voortdurende escalerende competitie kan nutteloze hulpbronnen consumeren, die toegepast zouden kunnen worden voor een of andere verbetering – management, product ontwikkeling of training. Escalatie kan ook onnodig vijandige relaties creëren in omstandigheden waar neutraliteit of coöperatie, grotere waarde zou kunnen opleveren voor beide partijen. Escalatie kan leiden tot militaire, economische of psychologische instorting van een van beide rivalen.

Uit het gedrag van supermarkt EkoPlaza, sinds kort gevestigd recht onder mijn huis, maakte ik op dat ook deze biologische supermarkt in een escalatie dynamiek gevangen zit. Sinds ik hierover een blog schreef nam de EkoPlaza enkele honderden meters verderop ook weer een biologische supermarkt over. Alles om biologisch (oh nee: EkoPlaza) bereikbaar te maken.

Lees dit systeemdiagram als volgt. Start in het midden. De centrale variabele wordt gevormd door de resultaten van EkoPlaza in verhouding tot de resultaten van andere (duurzame supermarkten). Als deze afnemen, dan onderneemt EkoPlaza meer activiteiten om de resultaten te verbeteren. Hetzelfde geldt voor Marqt/Landmarkt, etc. Legenda: S = same (als een variabele omhoog gaat, verandert de andere dezelfde richting op) O= opposite (als een variabele omhoog gaat, verandert de andere variabele de andere kant op B= balancing (stabiliteit brengend feedback patroon)

Het patroon

Escalatie gaat over twee partijen die hun acties voortdurend op elkaar afstemmen: doet de een er een schepje bovenop, dan doet de ander dat vervolgens ook.

De patronen van escalatie

Als je kijkt naar de patronen dan zie je dat de resultaten van A versus B over de tijd fluctueren ten opzichte van elkaar, maar dat er nooit lang een winnaar is. Ook is te zien dat de hoeveelheid activiteit die A moet ondernemen om te blijven winnen van B voortdurend toeneemt, ondanks dat het resultaat dus niet verbeterd. Hetzelfde geldt voor B.

Op een gegeven moment kruisen de lijnen elkaar; dat wil zeggen – het kost meer inspanning dan het opbrengt om resultaten te handhaven, in het spel ten opzichte van de ander.

Mogelijke interventies

Om een ‘escalatie’ dynamiek te managen of te veranderen:

  1. Creëer volledig, gedeeld bewustzijn van de dynamiek, het niveau van activiteiten dat dit genereert en de kosten.
  2. Onderzoek de eigen mentale modellen en kijk of er iets dat je moet testen. Ga je er vanuit dat dit een ‘zero-sum’ game is? Is dat echt zo? Wat denk je dat er gebeurt als jij je terugtrekt?
  3. Vindt manieren voor alle partijen om hun doelen te bereiken. Onderzoek je eigen doelen. Is het doel geworden om ‘B’ te verslaan? Kan je jouw oorspronkelijke doel versterken?
  4. Kijk naar de data die je gebruikt om jouw acties te bepalen. Ben je er zeker van dat je weet wat B’s resultaten zijn? Heb je een betere manier om achter de informatie te komen?
  5. Nodig betrokken partijen uit om op een stabiele, gede-escaleerde situatie uit te komen, al was het meer als experiment: vertraag het tempo van escalatie, zelfs unilateraal; de-escaleer of trek je unilateraal terug uit de competitie.

Blogs over ‘escalatie’

Het bedrijf Hendrix Genetics, producent van moederkippen, leek de escalatie dynamiek niet meer aan te kunnen en trok via de media aan de bel. ‘Van een kale kip valt niet te plukken – is er een uitweg?’ 

Ook de grote vestiging van de EkoPlaza onder mijn huis lijkt in een ordinaire, groot, groter, grootst dynamiek verzeild te zijn geraakt. ‘Ecomodernisme versus systeemdenken: mijn EkoPlaza les’. 

Een gerelateerd systeemarchetype is ‘onbedoeld vijandschap’ – lees hierover oa de blog ‘onbedoeld vijandschap in relaties’.

 

attractor

Attractor

attractor

Een attractor of aantrekker is een begrip uit de systeemtheorie dat beschrijft waar een dynamisch systeem op een gegeven moment naar evolueert. Ongeacht de verstoring van buitenaf. Een systeem legt dus een bepaald traject af richting de attractor. Het beschrijven van het gedrag van dynamische systemen aan de hand van attractoren is een van de onderwerpen van de chaostheorie.

Chaos heeft volgens Brown (1995) drie fundamentele karakteristieken: onregelmatige periodiciteit, gevoeligheid voor begincondities en gebrek aan voorspelbaarheid.

Het belang van de chaostheorie en attractoren

Waarom is het belangrijk om enig begrip te hebben van het bestaan van zoiets als attractoren? En van de onderliggende realiteit die beschreven wordt in de chaostheorie?

Het maakt ons ervan bewust dat in de wereld van Newton onvoorspelbare zaken kunnen gebeuren. Het helpt ons zien wat wel en niet mogelijk is als het gaat om het voorspellen van de toekomst. 

De chaostheorie is belangrijk omdat deze een verklaring geeft voor het feit dat systemen enerzijds voorspelbaar kunnen lijken – er lijkt een ordening te zijn – en anderzijds, ook zeer chaotisch. Uit wanorde ontstaat weer nieuwe orde, als er een nieuwe attractor wordt geïntroduceerd. Dat kan van alles zijn.

Praktisch voorbeeld – spelvorm

In een spel waarin mensen wordt gevraagd om in een groep twee mensen in gedachten te nemen, en daarmee voortdurend een gelijkbenige driehoek te vormen, ontstaan andere patronen dan als tien minuten later, diezelfde mensen wordt gevraagd om weer twee mensen in gedachten te nemen, maar dan zichzelf voortdurend tussen deze twee mensen te plaatsen, als ware ze een lijn vormen.

Systemen kunnen dus lange tijd fungeren volgens een bepaalde ordening, en lijken daarmee voorspelbaar. Maar kunnen tegelijkertijd, door de introductie van een nieuwe attractor, bewegen naar een geheel nieuwe ordening.

Praktische voorbeelden – dagelijks leven, organisaties en samenleving

Dat is te herkennen in het dagelijks leven – zoals gebeurt als je een kind krijgt (of een hond) en er zo een nieuwe attractor in je leven komt – in organisaties – als er iets groots gebeurt, zoals de NAM die zicht geconfronteerd ziet met een sterk afnemend draagvlak voor aardgas, waardoor de hele organisatie in beweging komt, richting een nieuwe realiteit: de eindigheid van de eigen onderneming. En in samenlevingen: Nederland zoekt duidelijk naar een nieuwe ordening als het gaat om (Zwarte) Piet. De aanleiding: onder andere een groeiend internationale bemoeienis en bekendheid.

Maar de chaostheorie leert, dat ook kleinere impulsen grote gevolgen kunnen hebben. Het vlindereffect van meteoroloog Lorenz, blijkt niet te kloppen. Dat een vlinderslag een tornado kan veroorzaken, dat had hij schijnbaar nooit zo bedoeld. Dat was een idee van de man die hem programmeerde op een belangrijk congres. Wel zouden volgens Lorenz een groot aantal vleugelslagen van een groep meeuwen, het weer wereldwijd enorm kunnen beïnvloeden – zelfs een tornado kunnen veroorzaken.

Welke voorbeelden ken je waarbij er iets gebeurde, waardoor een heel systeem (je familie, organisatie, of de samenleving) in beweging kwam naar een nieuwe ordening? 

balans brengen

Balans brengen

balans brengenLevende mechanismen kennen een beweging die je de motor van de groei zou kunnen noemen. Een zichzelf versterkend patroon. Als dit de enige beweging zou zijn, dan zou een levend systeem oneindig groeien. Elk levend systeem heeft daarom ook balans brengende mechanismen. Er zijn altijd grenzen aan de groei.

Als je hard rent dan stijgt je lichaamstemperatuur, op een gegeven moment ga je zweten om weer af te koelen. Als je nog langer doorrent dan verlies je zoveel water dat je enorme dorst krijgt. Je zult je verloren vocht dan weer willen innemen.

Je zou kunnen zeggen dat we in de moderne samenleving meer geneigd zijn om met deze voorwaartse, naar buiten gerichte beweging bezig zijn. En minder met balansbrengende mechanismen.

Met reflectie, introspectie, onderhoud en opruimen.

Een levend systeem, zoals een tropisch regenwoud, zal streven naar de ontwikkeling van een dynamische balans. Dat maakt de kans op overleven het grootst. De balans is dynamisch omdat de omgeving verandert en het systeem daarop in moet kunnen spelen. Dan weer is de naar buiten gerichte beweging van groei dominant, dan weer de naar binnen gerichte beweging die balans brengt.

Over het algemeen zijn de balans brengende mechanismen net iets sterker, dan de beweging gericht op groei. De rem op het systeem is net iets krachtiger dan de motor van groei van het systeem. Daarmee blijft de dynamische balans gewaarborgd.

Leestips 

In het boek Samenlevingen in Balans, beschrijft auteur Marja de Vries hoe menselijke samenlevingen duizenden jaren in staat waren om in zo’n dynamische balans te blijven.

In het boek Ancient Futures beschrijft auteur Helena Norberg-Hodge hoe de Ladakhi samenleving nog tot de jaren ’70 een sociaal-ecologische dynamische balans vormde en wat de subtiele mechanismen waren die de samenleving definitief uit balans brachten.

Whole system in a room

Large scale interventions – ook wel genoemd ‘grootschalige participatieve planningstrajecten’, of ‘whole system in a room’ methodieken – gaan uit van de essentie dat verandering ontstaat als er drie dingen tegelijk aan de hand zijn:

  • Er is onbehagen of frustratie over de huidige situatie.
  • Er is een aantrekkelijke visie hoe verandering een betere toekomst oplevert. En,
  • de eerste stappen om die visie te realiseren zijn gedefinieerd.

Als een van deze zaken mist of als ze samen minder krachtig zijn dan de weerstand tegen verandering, dan zal deze verandering niet plaatsvinden. Participatie van alle stakeholders in deze drie stappen is de sleutel van Large Scale Interventions, ook wel grootschalige participatie trajecten genoemd, of ‘whole system in a room’ methodieken.

Het eerste deel van een op verandering gerichte interventie focust er dan ook op om een gedeelde informatiebasis te creëren waaruit een gemeenschappelijk beeld van de ontevredenheid ontstaat. Vervolgens focust zo’n interventie erop om een toekomst te creëren die veel aantrekkelijker is dan dat wat de ontevredenheid veroorzaakt. Als laatste ontdekken deelnemers samen wat ze voor stappen kunnen ondernemen om dichterbij de realisatie van die visie te komen en zichzelf daarmee vooruit te helpen richting een betere toekomst.

De vier belangrijkste principes voor een succesvolle ‘large scale interventie’ zijn:

  • Het hele systeem is aanwezig in dezelfde ruimte;
  • Alle aanwezigen exploreren eerst het hele systeem – de hele olifant – voordat ze op een onderdeel aan de slag gaan;
  • De focus ligt op de toekomst en op gemeenschappelijke grond, niet op problemen en conflicten;
  • Deelnemers managen zichzelf en nemen verantwoordelijkheid voor actie;

Daarnaast zijn de volgende principes van belang:

  • Er is dialoog nodig tussen stakeholders om collectieve denkprocessen te transformeren en diepere betekenis te vinden.
  • Het creëren van gemeenschappelijkheid en relaties creëert onderlinge afhankelijkheid en verbinding, waardoor een veel meer gedragen resultaat ontstaat.
  • Collectief leren vergroot de kans dat een systeem tot resultaten komt die er toe doen;
  • Diversiteit binnen een gedeelde zoektocht promoot de vitaliteit, synergie, inventiviteit en groei van een systeem;
  • Zelfmanagement methodes stimuleren betrokkenheid en gedeelde verantwoordelijkheid;

Er zijn heel veel verschillende ‘large scale interventions’ of ‘whole system in the room’ aanpakken. Lees meer over:

systeem leren door spel

Systeemleren door spel

systeem leren door spel

Inzicht krijgen in de werking van complexe systemen kan op allerlei manieren. Systemische werkvormen zijn geschikt en ook analytische benaderingswijzen. Maar spel is misschien wel een van de beste manieren.

Dennis Meadows – auteur rapport “grenzen aan de groei” van de Club van Rome) – en een van de meest gerenommeerde systeemdenkers ter wereld, ontwikkelde niet voor niks het Climate Change Playbook.

Een ervaringsgericht spel zoals het spel met de hoepel –  waarbij vijf mensen wordt gevraagd de hoepel met hun uitgestoken vinger te dragen en de hoepel naar beneden te brengen, zonder dat hun vinger de verbinding verliest met de hoepel – illustreert dat een doelstelling (zoals CO2-reductie) niet bereikt wordt als er een andere spelregel is in het systeem, die hierin tegen druist (de vinger aan de hoepel).

Het ervaren van systeemcomplexiteit via spelvormen is enorm aan te bevelen. Ter inspiratie – koop het boekje “The Climate Change Playbook”. Of neem eens contact op met Green Bridges. Floris Koot is expert spelvormen, die inzicht kunnen bieden in organisatie-dynamieken of andersoortige systeem-dynamieken.

systemisch werken

Systemisch werken

systemisch werkenSystemisch werken – de principes – in het kort

Door Martine Verweij

Systeembewustzijn gaat over het begrip van de manier waarop onze acties ‘het geheel’ beïnvloeden en hoe ‘het geheel’ onze acties beïnvloedt. We leven in een tijd waarin systeembewustzijn weer terug aan het komen is. Dit heeft er mee te maken dat we zien dat mechanistisch, korte termijndenken en lineair oorzaak-gevolg denken tekort schiet als het gaat om de complexe problemen van deze tijd. Ook (her)ontdekken we onder invloed van de ecologie en vernieuwingen in de natuurkunde dat levende systemen simpelweg geen machine zijn. De som der delen is meer dan de som.

Fenomenologische benadering

Een specifieke, meer intuïtieve benaderingswijze om inzicht te krijgen in de werking van systemen, is de fenomenologische benadering, waarbij systeemopstellingen het meest bekende instrument vormen.

Dit betreft een manier van werken die is ontwikkeld in therapeutische settings, die ook werkzaam is gebleken op het niveau van organisaties en zelfs voor complexe maatschappelijke vraagstukken. Het is een manier van werken die meer dan anders actief gebruik maakt van ‘het intuïtieve kanaal’ dat wij allen kennen, maar waar bijvoorbeeld ook kunstenaars op in tappen die kunst maken die zijn tijd ver vooruit is, en die daarmee zichtbaar maken wat al aan het gebeuren was, onder de oppervlakte.

Elk probleem is een oplossing

Het adagium van de fenomenologische/systemische benaderingswijze is dat elk probleem in feite een oplossing is. Wat in een organisatie (of familie, of samenleving) wordt ervaren als een probleem, is vanuit systemisch perspectief een oplossing. Het is de reactie van het systeem op iets anders, iets dat onvolkomen is of onvolkomen dreigt te worden in het systeem. Als we zo kijken, dan herkennen we in het probleem heel iets anders. Wat probeert het probleem te vertellen over het systeem?

Samenwerkingsproblemen hebben misschien wel te maken met onduidelijkheid in de volgorde van leidende principes. Rebellie heeft er misschien wel mee te maken dat iemand in het systeem aanvoelt wat het gehele systeem nodig heeft om te overleven. Weerstand probeert misschien wel te laten zien dat er iets waardevols verloren is gegaan of dreigt te gaan.

Welk probleem ervaar jij, en waar is dat in het grotere systeem een oplossing voor?

Onderliggende systemische principes

Voor organisatiesystemen geldt dat in opstellingen stelselmatig aan het licht komt :

  • Organisatiesystemen willen compleet zijn – worden er werknemers, posities, afdelingen, of principes buiten gesloten, ontstaan problemen.
  • Organisatiesystemen willen uitwisselen, zowel met hun omgeving als intern – klopt de balans tussen geven en nemen niet, dan ontstaan problemen.
  • Organisatiesystemen zoeken naar en gedijen bij een intrinsieke ordening – op diverse niveaus, klopt deze ordening niet, dan ontstaan problemen.
  • Organisatiesystemen willen hun bestemming bereiken – staat iets de organisatie op dit vlak in de weg, dan ontstaan problemen.

Drie bewegingen

Systemisch werken kan op drie niveaus van de werkelijkheid. Die allen gelijktijdig aan de hand zijn. Drie overlevingsmechanismen. Omdat we op drie niveaus proberen te overleven.

  1. Het niveau van de eenheid, het individu (persoonlijk geweten). Het systeembewustzijn dat we ontwikkelen als kind, als onderdeel van een familiesysteem met een eigen realiteit. Als kind voel je precies aan wat je moet doen om bij de familie te blijven horen. En wanneer je eruit zou vallen. Het is dus een overlevingsmechanisme van een individu in een eenheid.
  2. Het niveau van het systeem als geheel (systeemgeweten). Dit mechanisme zorgt voor de overleving van de kudde, van het systeem als geheel. Dus ook van de organisatie. Een organisatie gedraagt zich immers als een kudde.
  3. Het niveau van de evolutionaire kracht (evolutionair geweten). Een overlevingsmechanisme van de planeet Aarde als geheel. Een kracht waarmee hele samenlevingen in beweging worden gebracht.

Jan Jacob Stam schrijft over de drie gewetens: “Het begrijpen van deze drie mechanismen is het hart van de systemische benadering. Onze navigator bij systemische organisatievraagstukken is de landkaart van de drie gewetens. Eigenlijk zijn er drie verschillende kaarten en vaak moeten we switchen van de ene kaart naar de andere.” (Bron: Tegen de Stroom Mee, Systemisch Leiderschap, Stam en Hoogenboom).

Systemisch gewaarzijn

De kracht van systemisch werken is de fenomenologische manier van kijken. Dit is een manier van kijken zonder oordeel. Ook zonder iets te willen veranderen. De fenomenologische manier van kijken neemt de wereld zoals die is. Merkwaardig genoeg vormt het onder ogen zien én het nemen van de werkelijkheid vaak een uitgangspunt voor verandering. En opstellingen vormen een goede manier om onder ogen te zien, wat er is’. In opstellingen benutten we ons gevoelssystem en intuïtie; dat veel beter in staat is om ‘het geheel’ in een keer tot ons door te laten dringen.

Werkvormen

Het systemische werkveld ontwikkelt zich enorm snel. Opstellingen worden nog steeds veel gebruikt, maar dat kan ook met objecten of zogenaamde ‘vloer ankers’.  Daarnaast is systemisch bewustzijn aan te spreken door vanuit een systemisch gewaarzijn te luisteren en observeren en via systemische vragen inzicht te verkrijgen.

Systemisch coachen verbindt de systemische intelligentie van de coach en coachee.

In Nederland zijn meerdere instituten die opleidingen aanbieden op het vlak van systemisch werken.

Oprichter van Green Bridges, Martine Verweij, is geschoold bij het Bert Hellinger Instituut te Groningen, door Jan Jacob Stam en Bibi Schreuder.

open space

Open Space

open space‘Open Space’

Open Space is een methode die het mogelijk maakt dat grotere groepen (van 10 tot 1000 personen) een gezamenlijk probleem- of doelstelling uitwerken. Een heldere vraagstelling die voor iedereen belangrijk is, en tijd en ruimte waarbinnen de deelnemers zichzelf kunnen organiseren zijn de belangrijkste ingrediënten van deze werkvorm.

Open Space gaat uit van de volgende vier principes:

  1. De deelnemers zijn de juiste personen.
  2. Wat er gebeurt, is het enige wat kan gebeuren.
  3. Het begint wanneer het begint.
  4. Als het voorbij is, is het voorbij.

De Wet van de Twee Voeten
Naast de vier principes gaat Open Space uit van de Wet van de Twee Voeten. Als een deelnemer zich in een situatie bevindt waarin hij niets leert, niet geïnspireerd wordt, en evenmin het gesprek een betere richting kan geven, is hij verplicht zijn twee voeten te gebruiken om naar een productiever gesprek te gaan. Deze wet heeft onder meer tot gevolg dat de minder productieve discussies snel eindigen. Niemand blijft immers graag lang staan bij iemand die niets wezenlijks heeft bij te dragen, maar wel zichzelf graag hoort praten.

Voorbereidingsbijeenkomst  – Tijdens de voorbereidingsbijeenkomst:

  • worden doel en centrale vraagstelling geformuleerd;
  • wordt vastgesteld wie worden uitgenodigd deel te nemen;
  • wordt een uitnodiging opgesteld die glashelder weergeeft wat doel en vraagstelling zijn, maar die ook inspireert en duidelijk maakt dat het niet om een gewone bijeenkomst gaat.

Introduction to Open Space

The approach is characterized by a few basic mechanisms:

  • a broad, open invitation which articulates the purpose of the meeting;
  • participants’ chairs arranged in a circle;
  • a “bulletin board” of issues and opportunities posted by participants;
  • a “marketplace” with many break-out spaces that participants move freely between, learning and contributing as they “shop” for information and ideas;
  • a “breathing” or “pulsation” pattern of flow, between plenary and small-group breakout sessions.

The approach is most distinctive for its initial lack of an agenda, which sets the stage for the meeting’s participants to create the agenda for themselves, in the first 30–90 minutes of the meeting or event. Typically, an “open space” meeting will begin with short introductions by the sponsor and usually a single facilitator. The sponsor introduces the purpose; the facilitator explains the “self-organizing” process called “open space.”

Then the group creates the working agenda, as individuals post their issues in bulletin board style. Each individual “convener” of a breakout session takes responsibility for naming the issue, posting it on the bulletin board, assigning it a space and time to meet, and then later showing up at that space and time, kicking off the conversation, and taking notes. These notes are usually compiled into a proceedings document that is distributed physically or electronically to all participants. Sometimes one or more additional approaches are used to sort through the notes, assign priorities, and identify what actions should be taken next.

Throughout the process, the ideal facilitator is described as being “fully present and totally invisible”, “holding a space” for participants to self-organize, rather than managing or directing the conversations.

Hundreds of Open Space meetings have been documented.

Harrison Owen explains that this approach works best when these conditions are present, namely high levels of:

  1. Complexity, in terms of the tasks to be done or outcomes achieved;
  2. Diversity, in terms of the people involved and/or needed to make any solution work;
  3. Conflict, real or potential, meaning people really care about the central issue or purpose; and
  4. Urgency, meaning that the time to act was “yesterday”.

According to Owen, originator of the term and the approach, Open Space works because it harnesses and acknowledges the power of self-organization, which he suggests is substantially aligned with the deepest process of life itself, as described by leading-edge complexity science as well as ancient spiritual teachings.

There are several desired outcomes from an Open Space event.

  1. The issues that are most important to people will get discussed.
  2. The issues raised will be addressed by the participants best capable of getting something done about them.
  3. All of the most important ideas, recommendations, discussions, and next steps will be documented in a report.
  4. When sufficient time is allowed, the report contents will be prioritized by the group.
  5. Participants will feel engaged and energized by the process.

Meer informatie
http://www.openspaceworld.org
Owen, Harrison (2008). Open Space Technology: A User’s Guide (3rd ed.).

 

future search

Future Search

future searchEen future search is een methodiek waarin gedurende 2,5 dag met gemiddeld gezien 64 mensen, die 8 stakeholdergroepen vertegenwoordigen, aan een complexe uitdaging gewerkt wordt. Dit kan zijn: ‘betaalbare woningen in Santa Cruz’, ‘de toekomst van de Belgische gezondheidszorg’ of ‘de toekomst van Soedanese kind-soldaten’.

Succesfactoren

Of een future search lukt, staat of valt vooral met de selectie van de mensen die aanwezig zijn en daar gaat een intensieve planningsfase aan vooraf. Onder de deelnemers moeten mensen zijn met Autoriteit, Resources (tijd, geld of relaties), Expertise, Informatie en Nood (behoefte). Het ezelsbruggetjes is: ARE IN.

Een future search lukt niet als er onvoldoende aandacht is voor gezonde werkomstandigheden. Je hebt een grote lichte ruimte nodig, waar alle 60 à 70 mensen gemakkelijk als hele groep samen kunnen werken maar ook in groepjes uiteen kunnen. Je hebt veel muren nodig waarop alle output kan worden gepresenteerd op flip-over vellen. De ruimte moet een simpele toegang naar buiten hebben voor frisse lucht. En uiteraard is goed voedsel en voldoende drinken essentieel.

Daarnaast loopt een future search gelijk een stuk stroever als er door een sponsor gepusht wordt om alles wat krapper te plannen. Uit jarenlange praktijkervaring blijkt dat 2,5 dag – achter elkaar gepland, met twee nachten slaap – essentieel is om met elkaar de reis van verleden, naar heden naar toekomst te doorlopen, tussendoor fysiologisch te herstellen en de mentale kracht op te brengen om van de ene fase naar de andere fase te komen. Deelnemers die aangeven er maar een dag bij te kunnen zijn en voor de andere dagen een collega af willen vaardigen kunnen zich beter volledig laten vervangen voor de sessie. Als deelnemers niet volledig aanwezig zijn dan ontstaat niet dezelfde mate van vertrouwen, begrip, commitment en verantwoordelijkheidsgevoel.

Onderstaand de essentie van de Future Search methodiek, weergegeven aan de hand van een aantal categorieën: de praktische aspecten, het onderwerp, de aanwezigen, de structuur, en het faciliteren.

Praktische aspecten

  • Duur: 2,5 dag – 2 nachten slapen
  • Locatie: een grote ruimte met veel witte muren die ruimte geven voor het ophangen van heel veel witte vellen, waarop de output gecreëerd door mensen zelf, kan worden opgehangen. De ruimte is ook groot omdat mensen fysiek moeten kunnen bewegen.
  • Er is goed en gezond eten en er is voldoende frisse lucht.
  • Er zijn geen tafels, wel stoelen. 

Onderwerp

  • Een future search start met iemand of een groep mensen die bezorgd zijn over de toekomst van een bepaald beroep, een sector, een gebied, een organisatie of een ander ‘systeem’. Denk aan: een betaalbare en kwalitatief hoogwaardige toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg, een leefbare toekomst voor Amsterdam Beton-dorp, een veilige toekomst van kindsoldaten in Sudan, of de duurzame toekomst van Ikea.
  • Een future search gaat dus uit van een ‘common purpose’ – zie bovenstaand. Elke keer als de scope/purpose anders wordt, zal de stakeholdergroep die betrokken wordt ook anders zijn.
  • De naam van een Future Search is van groot belang: het moet een naam zijn die alle overige noodzakelijke stakeholders prikkelt en het gevoel geeft, hier wil ik bij zijn en kan ik mijn bijdrage aan leveren.
  • Opmerkingen van grondleggers:
    • “Most Future Searches originate with people who know what they want”.
    • “Ours is not a method for working through all manageable human conflicts. We are actualizing what is waiting to happen, what people can do readily in the short time available.”

Aanwezigen

  • Principe: het hele systeem is aanwezig in dezelfde ruimte
  • Praktisch:
    • Tijdens de bijeenkomst zijn vertegenwoordigers van alle stakeholders uit het systeem aanwezig. De volgende invalshoeken zijn van belang: ARE IN[1]’:
      • A= autoriteit
      • R =resources (tijd/geld/mankracht)
      • E=expertise
      • I=informatie (die niemand anders heeft)
      • N=’needs’ / behoeften (diegenen die nu pijn ervaren in relatie tot het vraagstuk en de consequenties van beslissingen en acties zullen voelen).
    • Als een van deze invalshoeken niet vertegenwoordigd is zal een Future Search bijeenkomst niet de gewenste impact hebben; dan is het zelfs beter deze niet te organiseren.
    • Aantal deelnemers. In de praktijk leidt deze checklist (ARE IN) vaak tot aanwezigheid van 8 stakeholdergroepen, elk met 8 vertegenwoordigers. In de ruimte zijn dan 8 x 8 mensen die een gezamenlijk doel nastreven.
    • Planners letten erop dat aanwezigen nooit een organisatie ‘vertegenwoordigen’: ze moeten zelf beslissingen kunnen nemen en vrijuit kunnen spreken. Ze doen mee als ‘mens’ en niet als ‘vertegenwoordiger’. Wat niet wil zeggen dat ze niet spreken en deelnemen met als achtergrond de belangen van een bepaalde organisatie.
    • Om te zorgen dat iedereen die uitgenodigd wordt ook echt aanwezig is, wordt de uitnodiging gestuurd door iemand met autoriteit. Bijvoorbeeld een minister, wethouder, burgemeester of CEO.
    • Planners zorgen dat niet geknibbeld wordt op aanwezigheid: ofwel 2,5 dag erbij zijn, of niet.

Structuur

  • Principe: Alle aanwezigen exploreren eerst het hele systeem voordat ze op een onderdeel aan de slag gaan
  • Principe: De focus ligt op de toekomst en op gemeenschappelijke grond, niet op problemen en conflicten
  • Praktisch: Gedurende de 2,5 dag van de bijeenkomst vinden vijf activiteiten plaats, de groep:
  1. Exploreert het verleden met als doel: om de geschiedenis en de ontwikkeling van ‘het probleem’ in de breedst mogelijke context te plaatsen en te bepalen wat implicaties zijn voor actie.
    • De groep doet een tijdslijn oefening, met drie niveaus: het niveau van het eigen persoonlijke leven, het niveau van het probleem en het niveau van de wereld.
    • Iedere aanwezige loopt naar de tijdslijnen die aan de muur hangen en vult deze met gebeurtenissen die hem of haar hebben gemaakt wie hij is, gebeurtenissen die van belang zijn voor het probleem en gebeurtenissen die van belang zijn voor de maatschappij waar we nu in leven.
    • Zes gemengde groepen wordt gevraagd om van een van de tijdslijnen een verhaal (van 3 min) te maken dat plenair wordt gepresenteerd.
    • Twee groepen wordt gevraagd een verhaal (van 3 min) te maken dat alle tijdslijnen met elkaar verbindt.
  2. Exploreert het heden met als doel: een gedeeld perspectief op de wereld zoals deze nu is, inclusief alle ontwikkelingen die daarin een rol spelen
    • De groep doet een plenaire Mindmap oefening, om een zo breed mogelijke sociale, economische, ecologische en technologische context te krijgen voor de dialoog die zal volgen en de beslissingen die genomen zullen worden – zo gaat iedereen over dezelfde wereld praten
    • Prouds & Sorries oefening – stakeholdergroepen wordt gevraagd na te denken over dat wat ze nu al doen in relatie tot ‘het probleem’, dat waar ze trots op zijn en over dat wat ze nog niet doen en betreuren. Doel van de oefening is dat alle aanwezigen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen acties.
  3. Ontwikkelt gewenste toekomstscenario’s
    • Gemengde groepen gaan dromen van een gewenste toekomstige wereld: hoe ziet deze er precies uit? Hoe specifieker hoe beter.
    • De deelnemers wordt gevraagd te doen alsof ze al in die betere toekomst zijn en gevraagd te beschrijven hoe die toekomst eruit ziet. Creativiteit wordt aangemoedigd.
    • Presentaties van toekomstscenario’s gaan vaak gepaard met creatieve uitspattingen – toneelstukjes, raps, knutselwerk, etc.
  4. Ontdekt gemeenschappelijke grond
    • De groep gaat op zoek naar gemeenschappelijke grond in de verschillende toekomstscenario’s (100 % eens). Verschillen worden genoteerd als ‘not agreed’ en daarmee geaccepteerd; het gaat om de gemeenschappelijke grond.
    • Vrijwilligers vertalen de korte ‘common ground’ statements naar een langere tekst met een ‘schrijfgroep’ van vrijwilligers.
  5. Maakt actieplannen
    • Elke ‘common ground’ statement wordt het startpunt van een actieplan.
    • Doel is een antwoord op de vraag: hoe komen we van de huidige situatie naar ons ideaal (back-casting)
    • In het actieplan wordt een onderscheid gemaakt tussen korte en langere termijn acties en worden namen, rugnummers en ‘due dates’ toegevoegd.
    • In een ‘go-around’ (iedereen krijgt het woord) vertelt iedere aanwezige wat hij/zij gaat doen n.a.v. de bijeenkomst

Opmerkingen van de oprichters:

Over punt 3 – Het ontwikkelen van gewenste toekomst scenario’s en de creatieve manier waarop dat gebeurt: “We were often astonished to see staid executives laugh, dance and play-act, displaying a talent for serious fun nobody knew they had. Here was a bank president in shoulder pads and a football helmet, leading the charge toward a brighter future. It was as if participants used Future Search to evoke ancient archetypes that had great meaning right now. We were tapping into something that lodges deep in the human psyche. I’m confident this could not happen if people first had to acquire skills and attitudes they did not already have”.

Over de opbouw als geheel: Tijdens een bijeenkomst van acupuncturisten kwamen de grondleggers van de Future Search methodiek erachter dat deze qua opbouw sterke overeenkomsten heeft met een ‘oude taoïstische filosofie’ die ervan uitgaat dat elk seizoen een bepaalde functie heeft. Zie onderstaande tabel voor overeenkomsten:

Ancient Taoist philosophy Future Search
Fall (metal): honoring al; insight into who each person is in this situation Past: Validating every person’s experience/ creating a shared context
Winter (water): knowledge; willingness to be in inquiry/unknowing Present: Exploring the unknown; mutual inquiry and discovery
Spring (wood): seeing your vision with clarity and intent Future: Living our dreams; internalizing what we really want
Summer (fire): opening the heart to create partnership Common ground: Confirming shared aspirations and values
Late summer (earth): mutual agreement about what would be of service Action: Cooperating on next steps toward a future serving all

Faciliteren

  • Principe 4: Deelnemers managen zichzelf en nemen verantwoordelijkheid voor actie
  • Praktisch:
    • Facilitators creëren omstandigheden die ervoor zorgen dat mensen zo veel mogelijk zichzelf kunnen zijn, zichzelf kunnen organiseren en verantwoordelijkheid kunnen nemen.
  • Elke groep wordt bij elke taak gevraagd de rollen te verdelen door een discussion leader, reporter, recorder en time-keeper aan te wijzen.
  • Facilitators gebruiken het principe van differentiatie versus integratie en de kunst van ‘subgrouping’. Dat wil zeggen; afwisselend wordt gewerkt met homogene stakeholdergroepen om verschillen te benadrukken binnen een stakeholdergroep en met gemengde groepen, om overeenkomsten te benadrukken tussen mensen.
  • Facilitators werken vanuit het principe ‘do less, achieve more’ of in andere woorden: ‘don’t just do something, stand there’.
    • Facilitators benadrukken bij het begin van de bijeenkomst dat alle aanwezigen zich gedurende de future search afwisselend in een van de vier kamers van verandering zullen bevinden:
  • Opmerking van de oprichters:
    • “In order to have a Future Search work, we need to work on ourselves. In particular, we have to learn to let go of the need to fix other people.”
    • Over het process dat mensen (en facilitators) tijdens een Future Search doormaken: “We’ve come to recognize anxiety as an old friend that nearly always precedes energy and creativity.” “Facilitators should learn that the anxiety that people feel about the task is functional and necessary for responsible, self-generated action.”

Meer informatie:

  • Future search – getting the whole system in a room for vision, commitment and action (Weisbord, Janoff)
  • Future Search netwerk – www.futuresearch.net/  
  • Blogs Green Bridges over Future Search
  • Wetenschappelijk artikel over allerlei ‘whole system in the room’ methodieken – Future Search komt hieruit het beste uit de bus – Messy Institutions for Wicked Problems (Ney en Verweij)

[1] Dit acronym ontdekten de grondleggers bij toeval

Filmpje waarin Sandra Janoff, een van de grondleggers van de Future Search methodiek, de essentie van de methodiek toelicht

Theory U

Theory-U

theory~U

Theorie U is een theoretisch kader voor systeemverandering, een methode maar ook een proces van elke diepgaande verandering, creativiteit en innovatie. In de kern gaat het hierover: de kwaliteit van resultaten in elk systeem is afhankelijk van de kwaliteit van bewustzijn van waaruit de mensen in het systeem opereren. Voormalig Hanover Insurance CEO Bill O’Brien beschrijft het als volgt: “The success of an intervention depends on the interior condition of the intervener.”

Martine Verweij: “Voor mij is Theorie U een beschrijving van hoe systemen op natuurlijke wijze innoveren. Voor elk complex levend systeem is een fase van niet-weten, of chaos, belangrijk om te kunnen veranderen. Een fase van loslaten van het bestaande. Dit is wat in het Theorie U kader wordt beschreven in de neerwaartse cyclus, het linker deel van de ‘U-bocht’”. 

Voor mensen, of organisaties gaat het om het loslaten van vastomlijnde overtuigingen. Ons denken wordt (zo) vrij (mogelijk) van oordeel, waardoor nieuwe denkpatronen kunnen ontstaan.

Vervolgens gaat het om het toestaan van de mogelijkheid dat andere oplossingen ook echt zouden kunnen werken. Gewoonlijk stokt vernieuwing omdat wij openlijk, of onbewust cynisch zijn over een nieuwe richting of oplossing. Om cynisme los te laten is het nodig om je hart open te stellen voor andere perspectieven (empathie) en voor wat kan zijn. Dit gebeurt in de ‘sensing’ fase.

Maar dan zijn we er nog niet. Nieuwe oplossingen kunnen pas ontstaan als we de angst loslaten dat die oplossingen niet zouden werken en dat wij niet in staat zouden zijn om deze oplossing te realiseren. Wat overblijft als we onze angst loslaten, is een diepe wil om ons te verbinden met wat zou kunnen zijn; de zich ontwikkelende toekomst.

Dit diepste punt van de U-bocht noemen Scharmer en collega’s de fase van ‘presencing’, een samenvoeging van ‘presence’ en ‘sensing’. Het vraagt om een zeer gefocuste vorm van aanwezig zijn in het hier en nu (presence) en een gelijktijdig ‘sensing’ van wat aan het ontstaan is.

De cyclus omhoog in de U-bocht beschrijft de manifestatie van het nieuwe denken. Eerst in ruwe vorm, door Scharmer genoemd de fase van ‘crystallizing’ en dan steeds concreter, tot een werkelijk prototype, dat uiteraard in de realiteit getest moet worden, waarna de cyclus weer opnieuw begint.

Theory-U als leidraad voor design van transformatieprocessen

Green Bridges benut Theory-U zeer regelmatig als leidraad voor het ontwerp van innovatieprocessen. Processen die uiteindelijk tot transformatie kunnen leiden. Voor elke fase in de ‘U’ zijn werkvormen te bedenken. Als je hiertoe inspiratie zoekt, ga dan naar het Presencing Institute of doe een keer mee met het U-Lab van MIT.

Theory-U is bekend geworden door de boeken die Otto Scharmer (MIT) hierover schreef. Hij bedacht de naam voor de theorie, maar geeft zelf ruiterlijk toe dat hij slechts een proces beschrijft dat natuurlijk is in het leven.

Links naar boekreviews

In de boeken van Scharmer & co komt een veel rijker gedachtegoed aan de orde. Over de grote maatschappelijke systeemuitdagingen van deze tijd, en wat dit vraagt van ons als mens. Lees hier een review van het boek “Leiden vanuit de Toekomst” door Scharmer en Kaufer.

Theory-U wordt ook als basis raamwerk gebruikt in zogenaamde Social Labs, of Systems Change Labs. Lees hier een review van het boek “The Social Labs Revolution – a new approach to solving complex problems”.

En neem ook eens een kijkje op de website van het North Sea Energy Lab, dat werkt met het gedachtegoed van Social Labs (en dus met Theory-U).

Leiden vanuit de toekomst

Tja, hoe een boek samen te vatten dat op een plezierige en begrijpelijke manier een nieuw wereldbeeld schetst. De kracht van Otto Scharmer en collega’s van MIT, is dat zij verder gaan waar systeemtheorie ophoudt. In de trainingen systeemdenken die ik geef, vertel ik altijd dat het gedrag dat voortkomt uit systemen (dat wat boven de waterlinie zichtbaar is) onder water (denk aan een ijsberg) wordt gevormd door onderliggende fysieke structuren, en daar onder liggende zachte structuren (overtuigingen, ons wereldbeeld). Die overtuigingen en dit wereldbeeld zijn de bron van het ontstaan van de fysieke structuren om ons heen. Hier zit dan ook de grootste hefboom voor verandering. Verander jouw overtuigingen of je wereldbeeld, en je verandert ook de fysieke werkelijkheid om ons heen.

Ook Scharmer en Kaufer benutten de metafoor van de ijsberg om ons uit te leggen hoe we van de huidige staat van de wereld, kunnen bewegen naar een staat van de wereld die meer in balans is en in lijn is met natuurlijke wetten. Ze noemen dat: ‘leiden vanuit de toekomst’. In tegenstelling tot ‘leiden vanuit het verleden’.

Logisch, voor mij, met mijn theoretische achtergrond in systeemverandering. Systemen verander je alleen maar als je zowel een heel goed (lees: multidimensionaal) beeld hebt van het heden, de status quo, als een ‘gekristalliseerd’ beeld van waar je naar toe wilt.

Dit is niet simpel; de status quo echt goed zien, zonder oordeel, zonder vooropgezette ideeën over wat je wel en niet wil zien; ga er maar aan staan! Hetzelfde geldt voor het laten ontstaan van ideeën over de toekomstige werkelijkheid. We worden daarbij al snel teruggetrokken naar een werkelijkheid die wel logisch klinkt, op basis van wat we nu al weten en waar ons onzekere ‘zelf’ zich comfortabel bij voelt.

Scharmer en Kaufer beargumenteren, vind ik met veel succes, dat onze normale staat van bewustzijn, ons ‘ego (op onszelf gericht) bewustzijn’ onszelf in de weg zit, zowel bij het doorleven van de status quo, als het ervaren van een zich ontwikkelende toekomst. Wat nodig is, is een shift naar een ‘ecobewustzijn’. Op dat moment is mogelijk om de verandering te leiden in het hier en nu, om open te staan voor wat zich aandient vanuit de toekomst. Die shift naar ecobewustzijn om van daaruit verandering te laten ontstaan, is wat Theorie U beschrijft.

Theorie U: een kind kan het begrijpen

Theorie U: het klinkt ingewikkeld en het gelijknamige boek van Scharmer is (eerlijk gezegd) om niet doorheen te komen. Toch denk ik dat ik inmiddels Theorie U zou kunnen uitleggen aan mijn (fictieve) buurjongen.

In gesprek met mijn buurjongen: “Stel je voor dat je steeds maar weer hetzelfde probleem ervaart. Je krijgt bijvoorbeeld je huiswerk nooit op tijd af. Je probeert elke keer dezelfde oplossing: eerder beginnen. Maar dan raak je toch weer afgeleid. Ondertussen raak je steeds gefrustreerder dat je huiswerk nooit af is en vind je huiswerk helemaal niet leuk meer. Dit gaat van kwaad tot erger, je leraren beginnen een hekel aan je te krijgen en jij aan jezelf. Je ouders weten niet meer wat ze met je aan moeten en overwegen strenge maatregelen. Tot op de dag dat je met een vriendje buiten gaat spelen, jij je frustraties deelt en hij jou vertelt dat hij huiswerk al een tijd geen huiswerk meer noemt, maar ‘groeiwerk’. Hij is dit zo gaan noemen nadat hij van zijn biologieleraar had geleerd dat zijn brein steeds krachtiger wordt naarmate hij meer moeilijke oefeningen doet. Zijn brein groeit daarvan. Ook leerde hij dat het niet uitmaakt dat hij het af en toe niet weet. Van niet-weten groeit zijn brein ook, aldus zijn biologieleraar.”

Dan leg ik aan mijn buurjongen uit: door te luisteren naar het verhaal van jouw vriendje opende jij jouw geest voor nieuwe ideeën. Je downloadde niet langer bestaande denkpatronen, je luisterde op zo’n manier naar jouw vriendje dat je een nieuwe mogelijkheid gewaar werd. Terwijl je luistert naar jouw vriendje voel je misschien wel hoe blij jouw vriendje wordt van huiswerk maken. Ook voel je enthousiasme en nieuwsgierigheid bij jezelf ontstaan. Je merkt dat je niet langer overtuigd bent dat huiswerk nooit leuk kan zijn. Je hebt jouw cynisme losgelaten. Als huiswerk ‘groeiwerk’ is, dan kan dat best leuk zijn. Je hart opent zich voor de mogelijkheid dat ook jij kan groeien door te oefenen.

En het wordt nog beter. De volgende keer dat je aan je sommen zit, visualiseer je dat jouw brein steeds verder groeit, terwijl je bezig bent. En als je jouw sommen af hebt, droom je weg, over de mogelijkheden die ontstaan als jouw hersenen echt groeien door te oefenen. Misschien kan jij wel ontdekken hoe Alzheimer ontstaat, waar jouw oma zo door achteruit gaat. Je verbindt je als het ware aan de zich ontwikkelende toekomst en ziet voor je hoe die toekomst vorm kan krijgen. Je besluit een week lang ‘groeiwerk’ te maken en regelmatig stil te staan bij hoe jouw hersenen zich ondertussen ontwikkelen. Na een week kom je tot de conclusie dat het werkt; je huiswerk is op tijd af en je voelt je fijn; je weet meer en vond huiswerk maken ook nog leuk! Dit prototype smaakt naar meer.

Systeemverandering vereist loslaten

Theorie U is een theoretisch kader voor systeemverandering, een methode maar ook een proces van elke diepgaande verandering, creativiteit en innovatie. In de kern gaat het hierover: de kwaliteit van resultaten in elk systeem is afhankelijk van de kwaliteit van bewustzijn van waaruit de mensen in het systeem opereren. Voormalig Hanover Insurance CEO Bill O’Brien beschrijft het als volgt: “The success of an intervention depends on the interior condition of the intervener.”

Voor mij is Theorie U een beschrijving van hoe systemen op natuurlijke wijze innoveren. Voor elk complex levend systeem is een fase van niet-weten, of chaos, belangrijk om te kunnen veranderen. Een fase van loslaten van het bestaande. Dit is wat in het Theorie U kader wordt beschreven in de neerwaartse cyclus, het linker deel van de ‘U-bocht’.

Voor mensen, of organisaties gaat het om het loslaten van vastomlijnde overtuigingen. Ons denken wordt (zo) vrij (mogelijk) van oordeel, waardoor nieuwe denkpatronen kunnen ontstaan.

Vervolgens gaat het om het toestaan van de mogelijkheid dat andere oplossingen ook echt zouden kunnen werken. Gewoonlijk stokt vernieuwing omdat wij openlijk, of onbewust cynisch zijn over een nieuwe richting of oplossing. Om cynisme los te laten is het nodig om je hart open te stellen voor andere perspectieven (empathie) en voor wat kan zijn. Dit gebeurt in de ‘sensing’ fase.

Maar dan zijn we er nog niet. Nieuwe oplossingen kunnen pas ontstaan als we de angst loslaten dat die oplossingen niet zouden werken en dat wij niet in staat zouden zijn om deze oplossing te realiseren. Wat overblijft als we onze angst loslaten, is een diepe wil om ons te verbinden met wat zou kunnen zijn; de zich ontwikkelende toekomst.

Dit diepste punt van de U-bocht noemen Scharmer en collega’s de fase van ‘presencing’, een samenvoeging van ‘presence’ en ‘sensing’. Het vraagt om een zeer gefocuste vorm van aanwezig zijn in het hier en nu (presence) en een gelijktijdig ‘sensing’ van wat aan het ontstaan is.

De cyclus omhoog in de U-bocht beschrijft de manifestatie van het nieuwe denken. Eerst in ruwe vorm, door Scharmer genoemd de fase van ‘crystallizing’ en dan steeds concreter, tot een werkelijk prototype, dat uiteraard in de realiteit getest moet worden, waarna de cyclus weer opnieuw begint.

In het ‘groeiwerk’ voorbeeld doorloopt het kind de diverse fases van het U-proces in weinig tijd en zo goed als alleen. Het vriendje en de biologieleraren spelen wel een rol, maar hebben dit misschien niet eens door.

theory-U

Systeemverandering krijgt vorm in co-creatieve gemeenschappen

In het boek Leiden vanuit de toekomst beschrijven Scharmer en Kaufer allerlei voorbeelden van systeemverandering die mogelijk wordt doordat co-creatieve gemeenschappen het U-proces met elkaar doorlopen. Gemeenschappen waarin de condities zijn gecreëerd waarbinnen overheden, bedrijven, NGO’s en wetenschappers zich veilig voelen om het probleem waar ze allen door geraakt worden in zijn volledigheid te aanschouwen, zich hier persoonlijk toe te verhouden en samen tot unieke, belangen-overstijgende initiatieven te komen waardoor het gehele systeem de juiste kant op verandert.

Het boek is verder vooral interessant omdat Scharmer en Kaufer een theoretisch kader neerzetten, van waaruit begrip kan ontstaan over de meervoudige crises op dit moment. Ook geeft het boek richting aangaande de aard van oplossingen op diverse niveaus. Waar komen we vandaan en waar gaan we naar toe, als het gaat om de bouwblokken van onze samenleving:

  • onze omgang met de natuur
  • de wijze waarop we arbeid vormgeven
  • de rol die kapitaal speelt
  • en de rol die technologie speelt
  • de vorm van leiderschap die geschikt is
  • de wijze waarop we consumeren
  • de wijze waarop we onze acties coördineren
  • en de inrichting van eigendomsrechten

Kort gezegd, komt het erop neer dat Scharmer en Kaufer stellen dat de huidige tijd wordt gekenmerkt door een ecologische, sociale en spirituele crisis, die uiteraard niet los van elkaar te zien zijn.

ijsberg scharmer

De ecologische crisis is op het diepste niveau ontstaan door het verlies van verbinding in de relatie tussen mens en natuur, waardoor we kampen met grote zoetwater tekorten, verlies aan biodiversiteit, klimaatverandering en verlies aan vruchtbare landbouwgrond.

De socio-economische kloof is op het diepste niveau ontstaan door het verlies van verbinding tussen onszelf en de ander, waaruit volgt een kloof tussen ‘haves’ en ‘have-nots’. ‘Mondiaal bezien bezitten de mensen die tot de rijkste 1 procent van de wereldbevolking behoren 40 procent van de rijkdommen van de wereld.’ En de ongelijkheid groeit alleen maar. Hier zien we het systeem-archetype ‘succes aan de succesvolle’ in de praktijk.

De spiritueel-culturele kloof gaat over de afsplitsing tussen het zelf en het Zelf, tussen wie we van binnen ten diepste zijn, en hoe we ons gedragen. Scharmer citeert een deelnemer van een van zijn bijeenkomsten: ‘ik merk een beginnende kloof tussen wat ik volgens mijn organisatie moet doen, en wat ik eigenlijk met mijn werk en mijn leven wil doen’.

Zichtbare kenmerken van de drie crises zijn een aantal zeepbellen – oftewel, gedragingen, waarvan we nu al kunnen zien dat deze geen lang leven beschoren zijn. De ‘zeepbel’ zal barsten. Het gaat om:

  • Een ‘oneindige groei zeepbel’. Oftewel: we handelen alsof sommige hulpbronnen niet eindig zijn en we harder kunnen groeien dan het tempo waarin hernieuwbare hulpbronnen zich weer herstellen. We moeten weer toe naar besef van de eindigheid van hulpbronnen en de dynamische balans herstellen wanneer we hernieuwbare bronnen gebruiken.
  • Een ‘inkomens zeepbel’. Oftewel: de inkomensongelijkheid. De loskoppeling van de ‘haves en have-nots’, van rijkdom en werkelijke behoeften.
  • Een ‘financiële markten zeepbel’. Oftewel: de speculatie zeepbel die bestaat, gevoed door de loskoppeling van de financiële markten-economie en de reële economie.
  • Een ‘technologische zeepbel’. Oftewel: het syndroom van snelle technologische reparatie. Wat kapot is of misgaat lossen we technologisch op. Dit wordt gevoed door de loskoppeling van technologische oplossingen en maatschappelijke behoeften.
  • Een ‘leiderschaps-zeepbel’. Oftewel: onze leiders en wij zelf creëren collectief resultaten die niemand wil. Dit wordt gevoed door de loskoppeling van oude leiderschaps-instrumenten en nieuwe uitdagingen. Leiders/beleidsmakers hebben in steeds geringere mate voeling met de mensen op wie hun besluiten van invloed zijn. Ze bevinden zich in institutionele silo’s en baseren daar hun handelen op.
  • Een ‘consumptie-zeepbel’. Oftewel: we over-consumeren, we kopen dingen die niet aan ons welzijn bijdragen en kampen ondertussen met burn-out en depressie. Dit wordt gevoed door de loskoppeling van het BBP en het welzijn van de samenleving.
  • Een ‘overheids-zeepbel’. Oftewel: overheden kampen met onvermogen om grootschalige, systemische uitdagingen aan te gaan. ‘Markten zijn goed als het om particuliere goederen gaat, maar ze zijn niet in staat de tragedie van gewone mensen, die afhankelijk zijn van gemeenschappelijke goederen, op te lossen’. Er zijn pre-market gebieden van samenwerking nodig die grootschalige innovatie van het hele systeem mogelijk maken.
  • Een ‘eigendoms-zeepbel’. Oftewel: er is sprake van over-gebruik van schaarse hulpbronnen; gewone burgers zijn hier de dupe van. Denk aan privatisering van water. Dit wordt gevoed door de loskoppeling van de huidige eigendomsvormen en het hoogste maatschappelijke nut.

Wat staat ons te doen, in respons op al deze crises?

Scharmer en Kaufer wijzen op drie dimensies voor verbetering: 1) we moeten weer een betere relatie met anderen krijgen 2) we moeten een betere relatie met het systeem als geheel krijgen en 3) een betere relatie met onszelf. Ze vatten dit samen als de noodzaak van een shift in ons bewustzijn: van een ego-systeem bewustzijn, naar een ecosysteem bewustzijn.ego-eco

Om de beweging naar ecosysteem bewustzijn te maken zullen we moeten uitstijgen boven drie obstakels: ons oordeel, ons cynisme en onze angst.

Scharmer en Kaufer: “We hebben een keuze in hoe we reageren op de systemen om ons heen, die steeds grotere scheuren vertonen en deels op instorten staan.

We kunnen ons er voor afsluiten. We kunnen weigeren datgene los te laten wat in het verleden werkte, maar nu niet langer functioneerde. We kunnen ons aan het verleden vastklampen.” Scharmer noemt dit meegaan met de kracht van ‘absencing’.

Of: “we kunnen halt houden en meebuigen in de richting van het onbekende, van dat wat manifest wil worden. We kunnen ons verbinden met ons hoogste toekomstige potentieel. We stappen in een proces van ‘verlangzamen, ons openstellen, opnieuw richten en loslaten, we laten iets nieuws komen, uitkristalliseren en belichamen het nieuwe’.” Scharmer en Kaufer noemen dit meegaan met de kracht van ‘presencing’.

De volgende stap: samenleving 4.0

Als we meegaan met de kracht van ‘presencing’ gaat het ons lukken de samenleving te laten evolueren van een 3.0 model naar een 4.0 model. Scharmer en Kaufer beschrijven in het boek de geschiedenis van maatschappelijke en economische ontwikkeling en anticiperen op wat aan het ontstaan is.

0.0: communautair – premodern bewustzijn

1.0: staat-gericht; mercantilisme; staat-kapitalisme; traditioneel bewustzijn

2.0: vrije markt: laissez-faire; egocentrisch bewustzijn

3.0: sociale markt; gereguleerd; belanghebbenden bewustzijn

4.0: co-creatief: verspreid; direct; dialogisch; ecocentrisch bewustzijn

In elke fase zijn de eerder genoemde bouwblokken anders ingericht. De overgang van 3.0 naar 4.0 ziet er als volgt uit:

Bouwblokken 3.0 4.0
onze omgang met de natuur Gereguleerd basisproduct Ecosysteem en gemeenschappelijk bezit
de wijze waarop we arbeid vormgeven Arbeid (gereguleerd basisproduct) Maatschappelijk en bedrijfs-ondernemerschap
de rol die kapitaal speelt Financieel kapitaal (blind voor externaliteiten) Cultureel creatief kapitaal (bewust van externaliteiten)
en de rol die technologie speelt Systeem-gerichte automatisering: tweede industriële revolutie (olie, verbrandingsmotor, chemicaliën) Mensgerichte technologieën: derde industriële revolutie (regenereerbare energie- en informatietechnologieën)
de vorm van leiderschap die geschikt is Participerend (normen) Co-creatief (collectieve presence)
de wijze waarop we consumeren Selectief bewuste consumptie CCC: collaborative conscious consumption
de wijze waarop we onze acties coördineren Netwerken en onderhandelingen ABC: awareness based collective action
en de inrichting van eigendomsrechten Gemengd (publiek-particulier) Gedeelde toegang tot diensten en gemeenschappelijke hulpmiddelen

In de rest van het boek worden al deze 4.0 dimensies keurig uitgewerkt, zodat je er al lezende op z’n minst gevoel voor krijgt, waarbij mij zelf het meest inspireerde:

Over onze omgang met de natuur: we kunnen de relatie met de natuur herstellen door de natuur te herstellen, ruimte te geven en hier meer tijd in door te brengen, en door biomimicry te benutten, door producten zo te ontwerpen dat het bronnenrendement zo’n vijf keer groter wordt, in een circulair (closed-loop) business model. Door af te stappen van ‘take-make-waste’ en een paradigma te adopteren dat zich richt op closed-loopcycli van materialen en energie.

Dit is geen spannend idee meer. Dit voelt al zo logisch. Daarmee weet je eigenlijk al dat het niet anders kan dan dat het die kant op gaat.

Over technologie 4.0: dit gaat uit van een visie op technologie die voorbij gaat aan de technology-fix mythe en de technologie als bevrijding-mythe.

In het eerste geval: de gedachte dat – ongeacht het probleem waar het over gaat – een nieuwe technologie altijd het probleem zal oplossen.

‘Klimaatverandering? Geen probleem! We gooien er gewoon wat geo-engineering tegenaan, als een mondiaal schild rondom de planeet dat de zonnestralen zal afbuigen van de aarde’ (pg 117).

Als we niet kijken naar de onderliggende oorzaken van problemen kunnen we technologie nooit op de goede wijze inzetten en blijft het een lapmiddel.

In het tweede geval: de gedachte dat allerlei nieuwe technologieën op het gebied van communicatie, productie en het huishouden, ons zeeën van vrije tijd zouden verschaffen. De huidige realiteit is volstrekt anders: we werken meer uren en het kost ons meer moeite baas over onze tijd te zijn. We kunnen op elk moment geïnterrumpeerd worden door een of ander communicatiemiddel. Onze aandacht en ons vermogen aandacht te besteden zou je kunnen zien als een heilige ruimte, die onze bron van kracht en welzijn is. Die heilige ruimte wordt voortdurend aangevallen. Multitasken blijkt een mythe. We hebben een geavanceerder innerlijk bewustzijn nodig om technologie goed in te kunnen zetten. Om te zorgen dat technologie een bevrijdende kracht is en niet een tot afhankelijkheid leidende kracht (pg 117).

En ook gerelateerd aan technologie dit voor mijn gevoel zeer relevante betoog van Scharmer en Kaufer (pg 118):

“De aard van de macht van technologie is verscholen in het woord ‘techne’, oftewel ‘kunst’, in de zin van kunstvaardigheid. Kunst is de realisatie van een creatief proces. De oorsprong van technologie brengt ons dus terug naar de bron van creativiteit.

Scharmer en Kaufer stellen: ‘Met dit inzicht als startpunt kunnen we differentiëren tussen twee soorten technologie: technologieën die (vanuit het gezichtspunt van de kijker) creativiteit-erkennend zijn en technologieën die creativiteit-ontkennend zijn’.

Een fundamenteel criterium voor de toekomstige politieke en publieke investering ten bate van technologie zou kunnen zijn: bevordert of onderdrukt een specifieke technologie onze creativiteit? Maken we de gebruikers van technologie tot passieve ‘vaten’ van wat anderen produceren, of moedigen we hen juist aan om hun eigen inhoud te co-creëren en die te delen.’

Waarom dit belangrijk is? Denk daar maar eens over na, zeggen Scharmer en Kaufer. ‘Het belicht de mate waarin technologie ons eigen reservoir van collectieve menselijke en levenscreativiteit erkent of ontkent. En die creativiteit is uiteindelijk de ultieme bron van alle vormen van economisch kapitaal.’

Als het gaat om leiderschap 4.0 stellen Scharmer en Kaufer dat er drie mythes over leiderschap ontzenuwt moeten worden:

  • De leider is de persoon aan de top. Deze oude opvatting werkt niet meer. Om op systemische uitdagingen te reageren moeten veel, heel veel mensen in de organisatie – soms iedereen – bij de aanpak betrokken worden.
  • Leiderschap betreft individuen. Onjuist. Leiderschap is eerder een gespreide of collectieve capaciteit in een bepaald systeem, niet gewoon iets wat individuen doen. Leiderschap betreft het vermogen van het hele systeem om de zich aandienende toekomst aan te voelen en te verwezenlijken.
  • Leiderschap betreft het creëren en communiceren van een visie. Het probleem hiermee is dat dit gaat over het uitzenden van een boodschap in plaats van iets veel belangrijkers: luisteren. Luisteren is de belangrijkste weg om de zich aandienende toekomst gestalte te geven. Groot leiderschap begint met luisteren: met een wijd open geest, hart en wil. Oftewel, luisteren naar de latente noden, behoeften en aspiraties van alle mensen.

Volgens Scharmer en Kaufer zijn co-sensing mechanismen nodig om collectief te leren luisteren (pg 124). “Mechanismen die leiders en gebruikers helpen dwars door institutionele grenzen heen te luisteren en te kijken om samen te proberen zicht op de huidige situatie te krijgen en die te begrijpen.”

Er zijn hiertoe nieuwe infrastructuren nodig die vijf essentiële processtappen faciliteren:

  • Co-initiating: belanghebbenden in gefragmenteerde systemen helpen ‘common ground’ te ontdekken en zich daarmee te verbinden.
  • Co-sensing: mensen helpen zich in elkaar te verplaatsen, het systeem vanaf de buitenranden te bekijken en het vermogen tot collectief sensing te ontwikkelen.
  • Co-inspiring met behulp van diepgaande reflectieve oefeningen en bewust gekozen momenten om tot innerlijke stilte te komen die een verbinding met de diepere bronnen van kennis en weten mogelijk maakt.
  • Co-creating, ofwel de toekomst al doende via prototypen verkennen.
  • Co-evolving, het nieuwe op grotere schaal toepassen en ondersteunen,

De herintegratie van geest en materie (hfd 4)

Alle verandering die nodig is, is samen te vatten tot wat Meester Nan – een Chineze zenmeester – noemt: ‘de herintegratie van geest en materie’. Wat dit betekent? Meester Nan legt het uit.

Uit het boek (pg 155-156): ‘Het hele universum is één groot Zelf. Religieuze mensen noemen het God. Filosofen noemen het de fundamentele natuur. Wetenschappers noemen het Energie. Buddhisten noemen het Atma. Chinezen noemen het Tao. Moslims noemen het Allah. Elke cultuur heeft er op een of andere wijze weet van dat er iets ultiems is, iets wat ons menselijk verstand en ons menselijke zien overstijgt. Sommigen verpersoonlijken dat Zelf en noemen het God. Filosofen gebruiken logica om het Zelf te analyseren. Wetenschappers trachten dat grote Zelf te ontdekken en te vinden in wetenschappelijk onderzoek en dergelijke. Als je naar de menselijke cultuur kijkt, dan zie je dat die begint met religie, vervolgens beginnen mensen te twijfelen aan die religies en dan beginnen ze die te onderzoeken. Dan kom je uit bij de filosofie, maar ook dan blijft twijfel bestaan. Alles is gebaseerd op rede en logica. Het is te abstract, niet ‘echt’. Dus gaan ze ermee experimenteren en dat is hoe wetenschap ontstaat. Dat is de beschavingsontwikkeling van het Westen. Van religies via filosofie naar natuurwetenschap. Religie, wetenschap, filosofie – ze zoeken allemaal naar dit grote Zelf, de oorsprong van het leven. Dat grote Zelf was oorspronkelijk gewoon één lichaam – alles tezamen in een.”

Meester Nan differentieerde vervolgens tussen het kleine zelf en het grote Zelf.

“Dus voor het cultiveren van je persoonlijkheid, is het eerste wat je moet proberen los te komen van die zienswijze van het (kleine) zelf. Als je eenmaal dat kleine zelf hebt weten los te laten, bereik je de staat van het grote Zelf. Compassie, liefhebben en al het andere dat zijn wortels heeft in het grote Zelf zullen dan vanzelfsprekender voor je worden. Door dat grote Zelf ben je niet langer zelfzuchtig.”

Otto Scharmer vertelt dat hij diep geraakt was door het gesprek met Meester Nan in de herfst van 1999. Door dit gesprek gaat hij op zoek naar meer inzichten om individuen, teams en organisaties te ondersteunen bij het toegang krijgen tot het Zelf. Hij ontdekt dat hiertoe een proces nodig is waarbij drie drempels worden overschreden. Het gaat om achtereenvolgens:

  1. Opschorten van oordeel
  2. Opnieuw richten van de aandacht
  3. Loslaten van alles dat niet van essentieel belang is.

En dan is de cirkel rond: Theorie U is gekristalliseerd. De decennia hierop volgend ontwikkelt Scharmer een U-school infrastructuur waarin faciliterende innovatielabs voor samenleving 4.0, het opbouwen van collectieve leiderschapskwaliteiten en kenniscreatie via awareness-based action research samen komen (zie pg 261). De online cursus ‘U.Lab: Transforming Business, Society and Self’ die op vorig jaar online leerplatform EdX beschikbaar was en waar wereldwijd rond 25.000 mensen aan hebben deelgenomen, is een prototype van deze U-school infrastructuur.

Otto Scharmer en Katrin Kaufer (2013): Leiden vanuit de toekomst, Zeist: Uitgeverij Christofoor.

Oorspronkelijke titel: Leading from the Emerging Future. From Ego-System To Eco-System Economies. San Francisco: Berrett-Koehler.

Meer lezen: https://www.presencing.com

U-Lab – leading from the emerging future – online training

Leren in groepen

Leren in groepen

Alleen ga je sneller, samen kom je verder. Dit Afrikaanse spreekwoord vat de logica samen van ‘leren in groepen’. Een diverse groep ziet meer, durft meer en bereikt meer. Alleen ben je sneller bijziend, raak je achterop als het tegenzit en heb je minder plezier.Meer lezen

The Social Labs Revolution

The Social Labs Revolution, a new approach to solving our most complex problems, by Zaid Hassan 

This was one of those books that sat on my digital shelve for at least 2 years until I realized I really did need to read it. I was hoping the book would help me see how to proceed with a subject that is so complex I couldn’t possibly see how we’d make progress with traditional project planning methods: the micro- and nano plastics problem in the world’s aquatic environments.

The book reaffirmed my intuition that such a problem can benefit from what Zaid calls a Social Lab. And through the description of Labs that Zaid ran himself, I became more realistic about the amount of time and effort that would be needed to get such a lab up and running, and about the time needed to keep it running.

Please read the blog I wrote after reading this book, to know more about the content of this book and why I found it so relevant.

systems purpose

Systems Purpose

systems purposeAlle systemen streven één hoogste doelstelling na. Het samenspel tussen alle elementen in een systeem is er op gericht om deze hoogste doelstelling te realiseren. Voor organisatiesystemen geldt vaak dat de op papier bekende ‘systems purpose’ anders is dan de werkelijke ‘systems purpose’. Je kunt de werkelijke ‘systems purpose’ ontdekken door de werkelijke resultaten te analyseren.

Zo kwam ik er ooit achter dat het systeemdoel van Apple niet is om een grootschalig ICT/ muziekplatform te zijn en daarmee een ecosysteem te creëren waar app-ontwikkelaars en muziekproducenten in contact komen met gebruikers. Apple’s system purpose is om zoveel mogelijk ‘hardware’ te verkopen, en daaruit volgt hun strategie om een ICT-platform te creëren waar ‘app-ontwikkelaars’ toegang toe krijgen en hun hoop dat we allemaal zo verslingerd raken aan ‘dit platform’ dat we ook de hardware blijven kopen. Daaruit volgt ook de keuze om bij elke nieuwe iPhone het snoertje van de oplader te veranderen en niet na te denken over cradle-to-cradle ontwerpen.

Omdat ik niet blij was met Apple’s system purpose ben ik recent over gestapt op de Fairphone, wiens ‘system purpose’ is om een beweging te creëren richting eerlijker elektronica. Op de telefoon wordt mij continu verteld hoe lang mijn ‘peace of mind’ al duurde, oftewel, ze helpen mij ook minder met m’n telefoon bezig zijn. En de telefoon kan ik zelf repareren als het goed is. Leuk hè!

Naast dat ik blij wordt van organisaties met een ‘system purpose’ waar ik achter kan staan, word ik blij van de ‘system purpose’ van een boom, die zo veelzijdig is dat je er bijna wel van moet houden.


En ik word blij van de ontdekking dat wij mensen ook ieder een unieke ‘systems purpose’ lijken te hebben. Vanuit de systeemtheorie vind ik dat niet eens meer zo onlogisch. Ik kom steeds meer filosofen en denkers tegen die opperen dat wij allemaal een unieke “systems purpose” hebben, ook wel ‘levensmissie’ of ‘heilig contract’ genoemd. Denk aan: Ken Wilber, Krishnamurti, David Bohm, Nietzsche of dichterbij huis, Erik van Praag, Fransjan de Waard.

Meer woorden? Woordenboek systeemdynamica

Buffer

bufferWat is een buffer?

Een buffer, is een voorraad, die door zijn aanwezigheid de stabiliteit in een systeem met verschillende stromen waarborgt. Een systeem zonder buffers oscilleert veel heftiger.

Een persoonlijk voorbeeld: een dak of het riool als buffer in de stedelijke context

Mijn dak werkt sinds enkele jaren als buffer: ik legde twee stroken sedum op het dak dat voorheen volledig van bitumen was, dat geen enkele absorberende capaciteit heeft. Als het op een dak van bitumen regent dan stroomt alle regen naar de afvoergoten, die overuren maken, naar het riool, dat vervolgens als buffer moet dienen, wil het niet overstromen. Van de Gemeente Amsterdam leerde ik dat het riool helemaal niet de benodigde capaciteit heeft om als buffer te fungeren met steeds heftigere regenval. In de toekomst zal ons riool dan ook vaker overstromen; simpelweg, omdat het vol is. Er kan geen regenwater meer bij. Tenzij: er op andere plekken in het systeem, bijvoorbeeld op daken, buffers aangelegd worden, door bijvoorbeeld daken te vergroenen. Natuurlijke vegetatie fungeert als een soort spons, die grote hoeveelheden water op kan nemen en vast kan houden.

De relatie tussen groen dakvoorraden en buffers

Een buffer is feitelijk een ‘voorraad’ die de functie krijgt van het brengen van stabiliteit. Zonder voorraad geen buffer. Ik vermoed dat er weinig voorraden (stocks) zijn die niet op een gegeven moment als ‘buffer’ functioneren. Met hard nadenken kan ik iets bedenken: de voorraad goud op het 16e eeuwse schip dat zonk bij een aanval, is gewoon een voorraad. Deze voorraad functioneert niet als buffer in een systeem waarbij er goud bij komt en weg gehaald wordt. Het is alsof deze voorraad bevroren is. Zo zullen er misschien ook wel geologische schatten zijn, die (nog) niet als buffer fungeren in natuurlijke processen.

Donella Meadows over voorraden

Donella Meadows: “a stock is the foundation of any system. Stocks are the elements of the system that you can see, feel, count, or measure at any given time. A system stock is just what it sounds like: a store, a quantity, an accumulation of material or information that has built up over time. It may be the water in a bathtub, a population, the books in a bookstore, the wood in a tree, the money in a bank, your own self-confidence. A stock does not have to be physical.

Voorraden fungeren vaak als buffers (of vertragingen)

De reden dat voorraden als buffers fungeren is omdat voorraden over het algemeen langzaam veranderen: zelfs als de inkomende stromen of de uitgaande stromen snel veranderen.

Voorbeelden van buffers op verschillende terreinen:


Ecologie 

Mangrove bossen

  • Door hun uitgebreide wortelsysteem zijn mangroven goed bestand tegen getijdenwerking. De wortels, stammen en takken zorgen ervoor dat ze zware stormen overleven en het land tegen orkanen en vloedgolven beschermen. Hun verstrengelde wortels houden rivierslib en verontreinigde stoffen vast. Ze functioneren daarmee als natuurlijke filters en voorkomen dat verontreinigingen verder de zee in stromen. Ze leveren daarmee een belangrijke bijdrage aan het behoud van de kwaliteit van het kustwater en helpen mee het delicate ecosysteem van zeegrasvelden en de koraalriffen voor de kust te beschermen.
  • Onderzoekers hebben ontdekt dat mangrovebossen effectieve koolstofputten zijn. Uit metingen is gebleken dat van alle ecosystemen mangroven per hectare de grootste hoeveelheid kooldioxide opnemen en ervoor zorgen dat die in de bodem wordt opgeslagen.
    Daarmee verminderen ze het broeikasgas in de atmosfeer en kunnen ze een niet te onderschatten rol in het tegengaan van klimaatverandering spelen. Aan de andere kant: door een mangrovebos te rooien komt een flink deel van de opgehoopte koolstof in de atmosfeer terecht. Dat gebeurt vijftig maal sneller dan dat het is opgeslagen.
  • Mangroves en zeegrasgemeenschappen onderbreken de afvoer van grote hoeveelheden zoet water. Ze stabiliseren de saliniteitsschommelingen in de kustzone. Ze vormen zodoende een buffer voor hoge sediment en/of nutriënten concentraties die als run-off naar de zee gaan.

Koraalriffen

  • Vormen een natuurlijke buffer: ze absorberen de golven. Minder koraal betekent meer erosie van kusten.
  • Ze zorgen ook voor de vorming van lagunes die op hun beurt zorgen voor een aangroei van mangroves en zeegrassen.
  • Koraalriffen vormen schuilplaatsen voor vissen tijdens stormen.

Bodem

  • De bodem, of het nu zandgrond, veen of klei is, werkt als een soort spons. Sommige bodemsoorten zijn beter in staat water te absorberen dan andere soorten. Door de bodemstructuur te verbeteren, kan deze bij zware regenval meer water vasthouden. Dat kan bijvoorbeeld door het gehalte aan organische stof te verhogen en zo meer poriënvolume en goede condities te creëren voor het bodemleven. Bodemdiertjes woelen in de grond en maken de structuur ervan losser. (Bron: Kennislink)
  • De bodem slaat ook CO2 op. De capaciteit die de bodem heeft om CO2 op te slaan is ongeveer 8 ton per hectare. Bij het vernietigen van bodemvruchtbaarheid wordt CO2 uitgestoten. Andersom: het bevorderen van bodemvruchtbaarheid zorgt voor absorptie van CO2. Meer info.
  • De aarde als ‘carbon sink’:
De aarde was altijd goed in staat om CO2 te bufferen..
De aarde (planten, oceanen, rotsen) was altijd goed in staat om CO2 vanuit de atmosfeer te bufferen..

Jouw eigen lichaam en psyche

pH waarde: Het lichaam kent drie mechanismen om veranderingen in de Waterstofion-concentratie op te vangen:

  • De chemische zuur-base buffer van de lichaamsvloeistof. Deze neutraliseren direct zuur of base om grote schommelingen in het zuur-base evenwicht te voorkomen.
  • De ademhaling. Tijdens het ademen raakt het lichaam koolstofdioxide (CO2) en dus H2CO3 kwijt vanuit de extracellulaire vloeistof. Dit mechanisme reageert binnen minuten.
  • De nieren. De nieren kunnen zure of basische urine uit scheiden. Hierdoor wordt het zuur-base evenwicht gecorrigeerd. Dit mechanisme reageert traag, maar krachtig en reguleert het zuur-base evenwicht over een periode van uren tot dagen (meer info).

Zelfvertrouwen

  • Bouwt zich op en wordt ook weer afgebroken. Zelfvertrouwen kan je zien als de overtuiging dat je de vaardigheden in huis hebt om succes te bereiken. Hoe beter je wordt in bepaalde vaardigheden, hoe meer je zelfvertrouwen groeit. Ervaring is dus een bron van zelfvertrouwen, maar er zijn nog veel meer bronnen van zelfvertrouwen.

Organisaties

Fysieke voorraden

  • Een typisch voorbeeld van de invloed van voorraden op het reilen en zeilen van een organisatie is ‘de beergame‘. Ik raad je van harte aan om dit eens te spelen.

Vertrouwen van het personeel in het management en andersom

  • Ook dit is een voorraad die langzaam of sneller kan afnemen, maar nooit zomaar in een keer helemaal verdwijnt, of weer terug komt. Als je als topman van Air France belaagd wordt door je werknemers, dan is dat niet zomaar gebeurd, daar is jaren van afnemend vertrouwen aan voorafgegaan.

Vertrouwen als ‘currency’

  • Rachel Botsman’s TED-Talk over de functie van ‘vertrouwen in de nieuwe collaboratieve economie’ is interessant in dit licht. Vertrouwen is een ‘voorraad’; net als ‘geld’ dat is, waarmee dus kennelijk te betalen is. Botsman lijkt te constateren dat geld en vertrouwen ontkoppeld zijn geraakt. De nieuwe collaboratieve economie focust eerst op vertrouwen en dan op geld, waar de ‘oude economie’ de volgorde steeds vaker lijkt te hebben omgedraaid: geld, vormt de basis van vertrouwen.

Waarom hebben wij mensen moeite met voorraden en buffers?

  1. Het is voor het (westers) menselijk brein makkelijker om op voorraden te focussen dan op stromen. En als we dan op stromen focussen, dan zien we gemakkelijker wat de inkomende stromen zijn, dan wat de uitgaande stromen zijn. Daardoor zien we niet zo snel dat we de badkuip (denk aan CO2) zowel vullen door de instroom te vergroten en door de uitstroom te verkleinen. Als het om CO2 gaat dan zien we dat de instroom moet verminderen, maar we zijn nauwelijks bezig om de uitstroom te vergroten door bijvoorbeeld aandacht te hebben voor natuurlijke landbouw en behoud van de kwaliteit van de bodem, die als buffer van CO2 werkt.
  2. Mensen onderschatten hoe lang het duurt voor een voorraad om opgebouwd te worden. Het duurt lang voor populaties om te groeien of om te stoppen met groeien, voor hout om te accumuleren in het bos. Voor het groeien van het vertrouwen van mensen in de politiek.

Het belang van buffers – een illustratie

In de Verenigde Staten zijn mensen gewend aan grootschalige en langdurige black-outs en of heftige stormen; voorraadkasten zijn daar gevuld, er liggen kaarsen in en schoon drinkwater. In Nederland moeten we opgevoed worden om dit te doen. Het elektriciteits- en gasnet is zo betrouwbaar dat we vergeten dat het ook weleens mis kan gaan en dat we zonder voorraden – een ander woord voor een buffer – het niet lang volhouden. Dit is symptomatisch voor hoe wij mensen met buffers omgaan. We onderschatten het belang ervan.

Nog één quote van Meadows dan, over het belang van voorraden en buffers om de systemen om ons heen te begrijpen:

“System thinkers see the world as a collection of stocks along with the mechanisms for regulating the levels in the stocks by manipulating flows”.

Oftewel: wij mensen zijn continu beslissingen aan het maken om onze voorraden groter te maken of kleiner. Dat gebeurt automatisch in ons lijf en in de ecosystemen om ons heen. Deze beslissingen leiden tot ‘eb en vloed’, successen en problemen, van allerlei soorten systemen.

Niet alles is te koop – Sandel

Blog geïnspireerd door het boek ‘Niet alles is te koop, Michael J. Sandel’ – de morele grenzen van marktwerking

Het lijkt zo evident, dat niet alles te koop is. De liefde. Vriendschappen. Nieren. Een publieke verkeersrotonde. De aandacht van kinderen. Politiek filosoof Michael J. Sandel (Harvard University) toont met een grote hoeveelheid voorbeelden aan dat de afgelopen decennia steeds meer dingen te koop werden. Dingen waarvan je je kunt afvragen hoe gewenst dat is.

De markt rukt op als antwoord op maatschappelijke uitdagingen. Universiteiten of sportverenigingen die kampen met een begrotingstekort; scholen met slechte prestaties ten opzichte van het landelijke gemiddelde; gemeentes die het aan geld ontbreekt voor de groenvoorziening; patiënten die hun pillen niet nemen en daarmee de zorgkosten omhoog jagen; de markt weet er wel raad mee. Fijn! Mooi opgelost, zou je denken.

Door het boek van Sandel wordt duidelijk  waarom we haarfijn aanvoelen dat dit te mooi om waar te zijn is. Hij illustreert nauwgezet welke systeemdynamiek maakt dat een groeiende invloed van de markt grote ongewenste consequenties heeft. In deze blog ontrafel ik die dynamiek en teken hem uit. 

Marktdenken is verleidelijk

Sandel helpt ons allereerst snappen waarom het zo verleidelijk is – en vanuit de economische theorie zo logisch – om te denken dat het betalen van patiënten voor het innemen van hun pillen, of het betalen van kinderen voor het halen van goede cijfers, de meest effectieve manier zou zijn om een maatschappelijk probleem op te lossen.

Als uit een proef blijkt dat het goedkoper is om mensen te betalen om hun medicijnen in te nemen en naar de sportschool te gaan, dan om in een later stadium kostbare ziekenhuiszorg te betalen, dan is dat vanuit economisch oogpunt een logische redenatie.

Echter, al snel wordt duidelijk dat het vanuit een breder maatschappelijk perspectief vaak helemaal niet zo efficiënt is om mensen op deze manier tot gewenst gedrag aan te zetten. Het financiële motief verdringt namelijk andere, betere (want intrinsieke) motieven. Door mensen te betalen voor het innemen van hun medicijnen worden mensen omgekocht en wordt een innerlijk motief om medicijnen te slikken en daarmee het eigen lichaam serieus te nemen, vervangen door een extern motief.

De markt verdringt de ethiek – onze innerlijke motivatie

Marktdenken gekoppeld aan maatschappelijke problemen kan leiden tot verdringing van de ethiek. Ik herkende hierin het systeemarchetype ‘fixes that backfire’. In een samenleving waarin marktprikkels als antwoord worden gekozen op steeds meer maatschappelijke problemen, gaan twee dingen mis:

  1. De ongelijkheid neemt toe. Mensen met weinig middelen krijgen het steeds moeilijker. Hoe meer er te koop is voor geld, hoe belangrijker geld (of het gebrek daaraan) wordt. Of het nu gaat om het in de rij staan voor een nieuw paspoort, de toegang tot een goede school voor jouw kinderen, de tijd die jouw huisarts voor je heeft bij een bezoek of de wachttijd voor een nieuwe heup. Als voor al deze zaken geldt dat je tegen betaling beter en sneller af bent, dan groeit de maatschappelijke ongelijkheid tussen diegenen die geld hebben en die dat niet hebben.
  2. De houding van mensen en hun morele en sociale verantwoordelijkheidszin raken gecorrumpeerd. Immateriële normen worden verdrongen. Stel: jouw beste vriend kocht zijn tranen-trekkende speech voor jouw bruiloft op de website weddingspeechbuilder.com. Vermoedelijk zal hij zijn aankoop niet snel aan de grote klok hangen. Hij weet dat de waarde van de speech er voor jou en de gasten op jouw bruiloft sterk door vermindert als je zou weten dat de speech ‘gekocht’ is. De immateriële waarde van de speech gaat er door verloren.

Een ander voorbeeld. Kinderen die worden betaald per gelezen boek, zullen meer boeken lezen. Hun intrinsieke motivatie om te lezen neemt echter af. Ze zullen bij ‘onbetaald’ lezen sneller het gevoel hebben dat ze iets tekort komen en ze niet voldoende worden gecompenseerd voor hun gedrag.

Het volgende systeemdiagram schetst deze dynamiek.

niet alles is te koop-2

Legenda: S=same, oftewel, als een variabele stijgt, stijgt de hieraan gerelateerde variabele ook (en andersom). O=opposite, oftewel, als een variabele daalt, daalt de hieraan gerelateerde variabele ook. B= balans brengend feedback-patroon, R=Reinforcing feedback-patroon.  

Begin links. Hoe groter de maatschappelijke problemen (universiteiten die met geld tekorten zitten, stijgende huurprijzen, verloedering parken en rotondes, toename criminaliteit, toename obesitas, klimaatverandering, noodzaak kernafval op te slaan), hoe meer kans dat financiële prikkels en marktmechanismen worden benut om dit probleem op te lossen en hoe meer de maatschappelijke problemen ook – in eerste instantie – lijken af te nemen. Een feedback loop die de balans terug brengt (B=balancing).

Echter: gelijktijdig speelt een tweede patroon van onbedoelde consequenties. Dit patroon is sterker dan het eerste patroon, want zichzelf versterkend (R=reinforcing). Hoe sterker de inzet van financiële prikkels/ marktmechanismen, hoe meer de immateriële waarde van goederen en diensten afneemt, waardoor het oorspronkelijke probleem juist toeneemt. Idem: hoe sterker de financiële prikkels, hoe groter de maatschappelijke ongelijkheid, hoe groter het maatschappelijk probleem, hoe groter de kans dat financiële prikkels worden ingezet, enzovoort.

De grafiek die bij een ‘fixes that backfire’ dynamiek hoort toont aan dat steeds meer van de oorspronkelijke remedie nodig is en het probleem ondertussen steeds erger wordt.

lapmiddelen

Dat financiële prikkels en marktmechanismen de morele betekenis en de waarde van goederen en diensten af doet nemen, noemt Sandel het corruptie-bezwaar. En dat financiële prikkels en marktmechanismen de maatschappelijke ongelijkheid doen toenemen, noemt Sandel het eerlijkheids-bezwaar.

Wat gaat er mis in ons denken? Waarom laten we dit gebeuren?

Sandel constateert dat markten niet – zoals vaak gedacht – neutraal zijn, maar dat markten sporen nalaten: een markttransactie beïnvloedt niet-commerciële waarden gekoppeld aan goederen en diensten die we misschien wel zouden moeten willen behouden. Als kinderen worden betaald om een boek te lezen, worden ze in feite omgekocht en wordt een hogere norm (lezen omdat het fijn is) vervangen voor een lagere norm (lezen omdat het geld oplevert).

Sandel pleit er dan ook voor om onze besluitvorming over waar de markt op zijn plaats is en waar ze op een afstand moet worden gehouden, sterk te verbeteren.

Een andere oorzaak van het corrumperende en oneerlijke effect van markten heeft te maken met de relatie tussen de inzet van marktdenken en het alternatief voor marktdenken, namelijk de intrinsieke norm.

De gedachte van veel economen is dat de mate van altruïsme, vrijgevigheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid vastligt en zelfs uitgeput raakt bij gebruik. Echter, volgens mij weten wij allemaal wel beter.

Liefde en rechtvaardigheid: pas op – bij gebruik raakt deze bron uitgeput!

Fransjan de Waard, pionier permacultuur, wees mij eens op het feit dat de natuur verschillende typen hulpbronnen kent. Er zijn hulpbronnen die opraken. Andere hulpbronnen nemen juist toe door gebruik. “Alle levensvormen worden in hun groei en ontwikkeling gestimuleerd door bescheiden gebruik; het zet overlevingsmechanismen in werking. Een kwijnende fruitboom die goed gesnoeid wordt, begint aan een nieuw leven; en er zijn veel vegetaties die juist welvaren bij begrazing. En als we onze talenten en vaardigheden aanspreken en in beweging houden, laten ze zich voeden en kunnen we ze uitbreiden en verfijnen (Uit: Tuinen van Overvloed).”

Volgens de bekende econoom Dennis H. Robertson stimuleren economen beleid dat zoveel mogelijk uitgaat van eigenbelang en niet van altruïsme of morele overwegingen, om zo te voorkomen dat de samenleving haar schaarse reserves aan deugdzaamheid verspilt.

Sandel stelt – wat mij betreft volledig terecht –  dat dit voorbij gaat aan de mogelijkheid dat ons vermogen tot liefde en goedheid door gebruik niet wordt uitgeput, maar door liefdevol en menslievend handelen juist sterker wordt.

Aristoteles stelde in zijn Ethica Nicomachea al dat we deugdzaamheid kunnen cultiveren door deugdzaam te zijn: ‘we worden rechtvaardig door rechtvaardig te handelen, gematigd door gematigd te handelen, dapper door dapper te handelen’.

Rousseau stelt: ‘wat je niet gebruikt, raak je kwijt’. ‘Wanneer dienstbaarheid aan de publieke zaak niet langer de belangrijkste bezigheid van burgers is, en ze liever dienstbaar zijn via hun geld dan via hun persoon, is de staat zijn ondergang nabij’.

Sandel stelt: ‘een van de tekortkomingen van een marktgerichte samenleving is dat ze de deugden laat verkommeren. Om ons openbare leven te vernieuwen zouden we ons er juist meer in moeten oefenen. Altruïsme, vrijgevigheid, solidariteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn geen gebruiksgoederen die op kunnen raken. Je kunt ze beter vergelijken met spieren die zich door oefening ontwikkelen en sterker worden’.

‘Shifting the burden-dynamiek’ 

Sandel laat zien dat ‘marktdenken’ en de daaruit volgende groeiende inzet van financiële prikkels fungeert als ‘quick-fix’ voor maatschappelijke problemen met serieuze consequenties, waardoor de fundamentele oplossing steeds verder uit het vizier raakt.

In onderstaand diagram heb ik dit getracht te tekenen. Deze dynamiek moet je in het licht zien van het andere diagram dat ik tekende.

Shifting the burden - archetype - de korte termijn oplossing is aantrekkelijker, maar heeft negatieve bijwerkingen, waardoor de fundamentele oplossing steeds lastiger wordt

Legenda: S=same, oftewel, als een variabele stijgt, stijgt de hieraan gerelateerde variabele ook (en andersom). O=opposite, oftewel, als een variabele daalt, daalt de hieraan gerelateerde variabele ook. B= balans brengend feedback-patroon, R=Reinforcing feedback-patroon.  

Naast de toename van ongelijkheid en het corrumperend effect van marktdenken, is de consequentie van een toenemende kracht en prestige van marktdenken als antwoord op maatschappelijke problemen, dat meer en meer politici in bepaalde mate ‘te koop’ worden en dat de prestige van de politiek afneemt, waardoor de fundamentele oplossing van Sandel, een hogere kwaliteit politiek debat, steeds minder ruimte krijgt.

Een typisch geval van een ‘shifting-the-burden’-dynamiek.

Sandel: ‘De niet-oordelende houding van markten ten aanzien van waarden is een wezenlijk deel van het marktdenken en verklaart voor een groot deel de aantrekkingskracht ervan. Maar onze onwil om morele en spirituele debatten aan te gaan heeft – in combinatie met ons enthousiasme voor de vrije markt – een hoge tol geëist: het heeft het publieke debat van morele energie en maatschappelijke inzet beroofd en bijgedragen tot de technocratische managementpolitiek die veel samenlevingen tegenwoordig aantast’ (pg 19).

Sandel stelt – mijn inziens terecht – dat een debat over de morele grenzen van de markt ons als samenleving in staat zou stellen om te beslissen waar de vrije markt het algemeen belang dient en waar ze niet thuishoort. Sommige morele oordelen gaan schuil achter spaarzame beperkingen aan de markt: denk aan het feit dat ouders hun kinderen niet mogen verhandelen en burgers hun stemrecht niet mogen verkopen. Er is echter een veel breder debat nodig over de rol en het bereik van de markt in ons maatschappelijk leven, volgens Sandel. En daar ben ik het hartgrondig mee eens.

Wat is de weg voorwaarts? 

Sandel’s boek opent de ogen voor nut en noodzaak van twee typen vragen als het gaat om marktdenken in algemene zin, maar specifiek als antwoord op maatschappelijke uitdagingen. De econoom in ons moet zich altijd blijven afvragen: werken financiële prikkels in dit specifieke geval en zo ja, hoe geven we die prikkels dan het beste vorm? De moralist in ons dient zich af te vragen: zijn financiële prikkels niet verwerpelijk? Een financiële prikkel vervangt in veel gevallen namelijk een andere norm. Een innerlijke norm. En daarmee gaat die norm verloren.

Sandel: ‘We moeten inzien dat de vrije markt en de commercie het karakter van de verhandelde waar veranderen, en ons gaan afvragen waar markten thuishoren en waar niet. We kunnen deze vraag niet beantwoorden zonder de betekenis en het doel van goederen en diensten, en de waarden die we erop van toepassing achten, zorgvuldig af te wegen.’

Twee verschillende casussen illustreren wat Sandel hiermee bedoelt.

Casus: boetesysteem crèches

Sandel geeft het voorbeeld van een crèche die ouders boetes oplegden als ze hun kind te laat kwamen afhalen. De crèche ervoer dat na de invoering van het boetesysteem, juist meer ouders hun kind te laat begonnen af te halen. Ze kwamen er achter dat ouders met het betalen van de boete ervoeren ‘het recht’ te kopen om hun kind te laat af te halen. Je kunt je afvragen of dit erg is. Een crèche kan ervoor kiezen haar dienstverlening aan te passen en het gemakkelijker te maken voor ouders om hun kind te laat op te halen in ruil voor een vergoeding.

Andere crèches zullen dit om uiteenlopende redenen niet willen; voor hen is het goed om te weten dat een boete de innerlijke motivatie van ouders om op tijd te komen corrumpeert. Beter is het voor zo’n crèche om een vergadering te beleggen en de innerlijke motivatie van ouders te activeren rondom de norm van op tijd komen.

Casus: kernafval opslag 

Sandel vertelt ook hoe uit een onderzoek van economen in Zwitserland bleek, dat als de Zwitserse regering de inwoners van het dorp Wolfenschiessen een jaarlijkse vergoeding zou betalen voor de opslag van kernafval in het dorp, de kans afnam dat de inwoners voor de opslag van kernafval in hun dorp zouden stemmen. Uit burgerzin en vanuit verantwoordelijkheidsgevoel wilde 51% van de inwoners van het dorp kernafval wel accepteren in hun dorp, maar in het hypothetische geval dat er een betaling aan gekoppeld zou worden, nam de support af tot slechts 25% van de inwoners. Oftewel: een externe norm, de financiële prikkel, verdringt de interne norm, de burgerzin.

De les die hieruit te trekken is: ‘als men op plaatsen met een sterke gemeenschapszin zoekt naar draagvlak voor een maatschappelijk wenselijk, maar lokaal ongewenst bouwproject, en met overweegt daarbij gebruik te maken van financiële prikkels, dan zouden die weleens minder gunstige gevolgen kunnen hebben dan de traditionele economische theorie suggereert, en wel omdat zulke prikkels in strijd kunnen zijn met ieders persoonlijke verantwoordelijkheid als burger.’

systems purpose

Systeemhiërarchie

systeem hierarchieLevende systemen functioneren volgens een natuurlijke hiërarchie, oftewel: als een logische set van systemen binnen systemen, waarbij de complexiteit steeds verder toeneemt.

Om dit te begrijpen denk dan aan hoe je zelf in elkaar zit. Het systeem dat je zelf bent (jij als organisme) bestaat uit net iets minder complexe subsystemen zoals je hart, je longen en je brein. Je hart bestaat o.a. uit aderen, die weer bestaan uit cellen, enzovoort. Als mens ben jij ook onderdeel van grotere systemen. Van een familie, een groep, van de menselijke populatie, van ecosystemen en van het systeem aarde. En zo verder.

Wat belangrijk is om te weten over de hiërarchie tussen systemen en subsystemen is dat een subsysteem omhoog kijkt voor ‘higher purpose’, in het Nederlands ‘hoogste doelstelling’ en naar beneden voor ‘functie’. Ons hart vervult voor ons een functie, binnen de hoogste doelstelling dat ‘wij’ op een prettige wijze kunnen overleven, ons kunnen ontwikkelen en groeien.

Donella Meadows schrijft zo over systeemhiërarchie:

Hierarchical systems evolve from the bottom up. The purpose of the upper layers of the hierarchy is to serve the purposes of the lower layers. A hierarchical system must balance the welfare, freedoms, and responsibilities of subsystems and total system — there must be enough central control to achieve coordination toward the large-system goal, and enough autonomy to keep all subsystems flourishing, functioning, and self-organizing.

Er is momenteel veel maatschappelijke kritiek op hiërarchie, maar zoals je kan zien is hiërarchie een inherent onderdeel van systemen. Wat deze definitie van hiërarchie ons echter leert, is dat hiërarchie zich van beneden naar boven ontwikkeld. Daarmee is de hiërarchie van natuurlijke systemen anders van aard dan de op macht-gebaseerde, dominerende hiërarchie in organisatiestructuren. Een hiërarchie die onvoldoende rekening houdt met het welzijn, de vrijheden en verantwoordelijkheden van subsystemen en van het gehele systeem.


Als je meer interesse hebt in het concept ‘hiërarchie’ in natuurlijke systemen, versus in menselijke organisaties, lees dan eens deze blogpost van John Gerber, docent ‘systeemdenken voor landbouw en duurzaamheid’ aan de universiteit van Massachusetts.


In de ecosysteemtheorie is de hiërarchie-theorie een belangrijke benaderingswijze van complexe systemen. Lees hier meer over. 



Dit filmpje van ‘complexity learning’ vertelt meer over systeemhiërarchie.

systeemgrens

Systeemgrens

systeemgrensSysteemgrenzen: of je nu tuiniert, bedenkt waar je jouw organisatie wil vestigen of een rondje fietst langs de rafelranden van de stad, intuïtief weet je vast dat juist de grenzen van een systeem interessant zijn.

Aan de randen gebeuren de spannendste dingen, ontstaat kruisbestuiving en is de diversiteit groot.

Systeemgrenzen bestaan eigenlijk niet: ze zijn slechts een product van ons denken om een bepaald deel van een groter systeem te begrijpen. Toch komen we in de fysieke en mentale realiteit wel degelijk grenzen tegen (paradox). Al vind ik randen een beter woord, omdat ik me dan meer uitgenodigd voel om af en toe over het randje te kijken en stappen!

Daar waar in jouw tuin de vijver en het gras elkaar raken gebeurt van alles. Nabij de heg en het grasveld ook. En als je naar jouw organisatie kijkt, zie je dan de grenzen en wat juist daar gebeurt?

Permacultuur ontwerpers benutten randen vanwege het ‘edge effect’. Een ecologisch principe dat beschrijft dat er een grotere diversiteit van leven is daar waar ecosystemen overlappen. Op deze plekken vind je soorten van beide ecosystemen en soorten die in geen van beide ecosystemen te vinden zijn, maar die zich helemaal hebben aangepast aan de condities van zo’n transitie-zone.

Grenzen komen overal voor en hebben een rol. Wetenschappers uit allerlei disciplines hebben ontdekt dat dynamische systemen een punt hebben dat de kritische balans vormt tussen tegengestelde en complementaire krachten. Het is een punt van balans tussen entropie en syntropie, afbraak en groei, catabolisme en anabolisme, stabiliteit en flexibiliteit.

Dit punt wordt ook wel genoemd: ‘de grens van chaos’.

En het is precies dit punt dat de meest optimale plek is voor complexe systemen om te kunnen reageren op een zich constant veranderende wereld. Op dit punt ontstaat creativiteit. Het is ook de situatie waarin kleine verschillen grote gevolgen kunnen hebben.

Ecosysteem grenzen vind je:

  • Nabij water, zoals rivieren, meren en stromen
  • Daar waar bossen, gebergte tegenkomen of overgaan in grasland
  • Daar waar rotsen en kliffen beginnen
  • Daar waar in het bos een open plek bestaat
  • Daar waar een groot verschil in type grond en hydrologie bestaat

Maar grenzen vind je ook op andere vlakken. Weet jij bijvoorbeeld waar jouw mentale grenzen liggen en wat er gebeurt als je juist op dat grensvlak aan het werk gaat? En wat stel jij je voor bij plekken waar ideologieën of culturen elkaar grenzen: wat zie je daar ontstaan?

Grenzen zijn fascinerend en leveren creativiteit, diversiteit en veerkracht op. Vandaar dat ik een ode breng aan grenzen. Vier je met me mee!?

Meer over grenzen: 
In de permacultuur – the edge effect
E
en artikel in Wired over ‘the edge of chaos’ 

Zelf-organisatie

zelf organisatieElk levend systeem is in staat tot zelf-organisatie, oftewel: een systeem kan in reactie op ontwikkelingen die van buiten het systeem komen, de eigen systeem-structuur aanpassen, zodat gedrag ontstaat dat meer gewenst is.

Een voorbeeld

Denk aan een schoolklas op schoolreisje wiens leraar ineens een hartaanval krijgt: in de klas zal waarschijnlijk spontaan een nieuwe leider opstaan die de taken gaat verdelen: een iemand belt 112, een iemand waarschuwt de suppoost van het museum, een ander gaat in de tas van de leraar op zoek naar een nummer van thuis, een ander neemt de rest van de klas mee naar de restauratie van het museum, etc.

Zelf-organisatie – de theorie

Zelforganisatie is een proces dat plaatsvindt als een systeem zich in een staat bevindt ver van haar dynamisch evenwicht, op de grens van chaos, en hier krachten (bv: straling van licht of geluid) aan toegevoegd worden. Op dat moment kunnen spontaan structuren ontstaan. Deze structuren kunnen een steeds complexere vorm aannemen.

Een belangrijk kenmerk van zelforganisatie is dat niemand doelbewust structuren in een systeem aanbrengt: het systeem doet dit zelf. Het is wel mogelijk om voor de voorwaarden te zorgen waardoor zelforganisatie kan plaatsvinden.

Het principe van zelf-organisatie is terug te vinden in de meeste wetenschappelijke disciplines: de wiskunde, natuurkunde, sociologie, economie, psychologie, biologie, ecologie. Niet gek: want het wordt verklaard door de werking van natuurwetten, dat wil zeggen universele wetten die verklaren hoe het systeem Aarde en het universum werkt.

Het volgende filmpje vertelt het diepere verhaal van zelf-organisatie: wanneer kwam dit begrip in zwang in de wetenschappelijke wereld, waarom is het begrip zo populair en onder welke condities ontstaat zelf-organisatie? En ook: waarom is zelf-organisatie lastig te begrijpen voor een ieder die de wetten van de thermodynamica goed kent?

Zelf-organisatie als systeem-interventie

Elk levend systeem heeft de potentie tot zelforganisatie. Echter, als de mens er aan te pas komt wordt die zelforganisatie nogal eens de kop ingedrukt. Systeemdenker Donella Meadows (o.a. auteur van het rapport Limits to Growth van de Club van Rome) stelde ooit eens een lijst van 12 niveaus van systeem-interventies op, met toenemende effectiviteit.  Zelf-organisatie stond heel hoog. Op plek 4.

Zelf-organisatie is dus heel effectief. Als systeeminterventie is zelf-organisatie grappig genoeg meer een pleidooi om zelforganisatie te laten gebeuren, dan om echt iets te doen. Daar waar wethouders ruimte geven aan burgers om het zelf te doen, daar waar de CEO van een groot bedrijf naar de achtergrond verdwijnt (denk aan het Braziliaanse bedrijf SEMCO) ontstaat een ongelooflijke vindingrijkheid en groeit de veerkracht van het systeem. Een recent pleidooi van bestuurskundige Paul Frissen waarin hij stelt dat de overheid veel vaker beter niks kan doen, dan iets, is in deze context niet gek.

Voorbeelden van zelf-organisatie als systeeminterventie

Zelf-organisatie mogelijk maken betekent ‘een stapje terug doen’, 1000 bloemen laten bloeien, zorgen dat mensen elkaar kunnen vinden, dat het systeem kan leren van ‘fouten’. De Transition-Town beweging of bottom-up energie coöperatieven zijn ontstaan en gegroeid door zelf-organisatie. De groei en bloei van dit soort initiatieven en bewegingen staat of valt met de ruimte die (de)centrale overheden hiervoor maken.

Spontane projectgroepen in organisaties, de recente revoluties in het Midden-Oosten, of de Occupy-beweging, zijn ook allemaal voorbeelden van zelf-organisatie. Je kunt je afvragen of voorafgaand aan deze vormen van zelf-organisatie, bewust ruimte is gecreëerd vanuit het bestaande systeem. Het management van een organisatie die eens een andersoortige, meer participatieve strategiedag organiseert, kan hiermee de randvoorwaarden creëren voor zelf-organisatie. Er is echter geen garantie dat dit gebeurt. Verre van dat.

De waarde van zelf-organisatie: een oproep

Systemen hebben iets in zich waardoor ze in staat zijn om te leren en evolueren: laten we die natuurlijke processen niet blokkeren.

Onbedoelde consequenties

onbedoelde consequentiesOnbedoelde consequenties, of in ’t Engels, ‘fixes that backfire’, is een archetype uit de systeemdynamica dat heel erg vaak voorkomt in onze samenleving, waarschijnlijk, omdat we nog maar zo sporadisch met een systeembril naar de werkelijkheid kijken.

Het archetype komt ook veel voor in sprookjes en vertelt het verhaal van een situatie waarin een probleem was, waar iemand wel een oplossing voor weet. De oplossing blijkt echter alleen op korte termijn – en als je niet goed kijkt naar lange termijn consequenties – te werken en een of meerdere neveneffecten te hebben die het oorspronkelijke probleem erger maken. In veel gevallen wordt dezelfde oplossing dan nog eens toegepast, omdat mensen niet door hebben en/of niet willen zien (i.v.m. een fixatie op 1 oplossing) dat het precies die oplossing is die het probleem uiteindelijk verergert.

De oplossing adresseert meestal een symptoom, niet het onderliggende probleem. Als de oplossing is ontworpen, wordt weinig tijd besteed om de impact op andere onderdelen van het systeem over de langere termijn te analyseren en deze effecten zijn meestal geen onderdeel van het systeem dat de opbrengsten meet.

De patronen

Als je de patronen uit dit verhaaltje in een grafiek zou plotten zie het er zo uit. Het probleemsymptoom wordt bestreden met een oplossing, daarmee neemt het probleemsymptoom tijdelijk af, maar het probleemsymptoom wordt er over tijd alleen maar erger door. De conclusie van betrokkenen: laten we maar weer dezelfde oplossing proberen. De consequentie: het oorspronkelijke probleemsymptoom wordt over tijd steeds erger.

lapmiddelen

Het systeemdiagram

Het generieke systeemdiagram voor dit verhaaltje ziet er zo uit. Let ook op het symbool voor vertraging in dit diagram – twee liggende streepjes. Omdat er sprake is van vertraging is tot het moment dat de onbedoelde consequenties van de oplossing zichtbaar worden, en wij mensen (zonder systeembril) het lastig vinden om met vertragingen om te gaan, blijven dit soort verhaaltjes vaak lang door etteren, waardoor het oorspronkelijke probleem steeds verder verergerd. Alleen een crash van het systeem zal dan het een en ander in gang zetten.

Het systeemdiagram besteed dus uit twee feedbackpatronen. Een patroon (B) dat corrigerend werkt en een patroon (R) dat het oorspronkelijke probleem verergert.lapmiddelen archetype

Voorbeelden van oplossingen met onbedoelde consequenties: 

Ik schreef vaak over onbedoelde consequenties.  Lees o.a. de blog over de flora- en faunawet die toelicht hoe de toepassing van de flora- en faunawet op braakliggende terreinen, juist de kans vergrootte dat natuur vernietigd werd, totdat mensen dit doorkregen en een systeeminterventie ontwierpen om dit systeempatroon te doorbreken.flora en fauna wet

Of lees de boekrecensie over de Kunst van het Denken van onderwijsvernieuwer Guus Geisen, waarin onder andere beschreven wordt hoe een leraar vaak inspeelt op de extrinsieke motivatie van leerlingen om de controle te herstellen en daarbij de intrinsieke motivatie van leerlingen kwijt raakt en steeds meer moeite krijgt om de controle te handhaven.loop leren

Korte termijn denken prevaleert

Het is vaak niet raar dat een bepaalde oplossing weer gebruikt wordt. De druk om iets te doen kan heel hoog zijn, er kunnen bepaalde overtuigingen zijn uit het verleden, waardoor het logisch is te denken dat een bepaalde oplossing wel weer zal werken. Er kunnen bepaalde normen heersen die het lastig maken om over langere termijn consequenties te praten. Maar ook andere mentale modellen en componenten van het systeem kunnen ervoor zorgen dat de gewoonte blijft om vooral na te denken over de korte termijn en het lokale systeem.

Mogelijke interventies

Hoe doorbreek je een situatie van ‘onbedoelde consequenties’ het beste? Er is uiteraard niet één medicijn. Elke situatie is uniek. Maar je kan allicht een van de volgende dingen proberen:

  1. Maak duidelijk dat de neiging in het systeem is om op onmiddellijke, lokale issues en oplossingen te focussen en snel te reageren op externe druk. Als je kan, maak dan duidelijk wat het echte doel is met betrekking tot het probleem.
  2. Vergroot het bewustzijn van negatieve, lange-termijn, onbedoelde consequenties van deze oplossingen.
  3. Identificeer en adresseer het onderliggende probleem, in plaats van het symptoom.
  4. Als je dan toch het symptoom moet adresseren, identificeer een alternatieve oplossing die het symptoom niet erger maakt op de lange termijn.
  5. Bedenk of er manieren zijn om de onbedoelde consequenties te beperken; gebruik zo min mogelijk van de oplossing als mogelijk.
  6. Vind manieren om de onbedoelde consequenties te meten, maar ook de bedoelde impact van oplossingen. Gebruik periodieke “after-action reviews” om te bepalen of de oplossing negatieve bijeffecten had.
tipping point

Tipping point

tipping point

Tipping point

Een tipping point is het moment dat een drempel wordt overschreden en een systeem van de ene stabiele staat in de andere overgaat. Let op: een stabiele staat betekent niet dat er niks gebeurt: een systeem is altijd in beweging, maar die beweging volgt een bepaald ritme en frequentie.

De stabiele staat van een systeem kan bijvoorbeeld een staat van exponentiële groei zijn, waarna volgend op een tipping point  – een kantelmoment – het systeem instort, of, in een dynamische balans komt.

Drempel

Een drempel wordt in het Engels ook wel threshold genoemd. In levende systemen vindt voortdurend verandering plaats. Alles is constant in beweging. Die beweging kent een natuurlijk bereik, ritme en frequentie. Vindt er een verstoring plaats van dit bereik, ritme en frequentie dan kan het zijn dat het systeem verandert en niet naar een originele toestand (kan) terugkeren. De verstoring is in dat geval zo groot dat de maximale rek wordt overschreden en dan kan het spreekwoordelijke elastiek breken.

Een voorbeeld in het sociale domein – de schoolklas

Als een druk kind te laat een klas binnenkomt en de leraar zegt hier iets van, kan het zijn dat dit de druppel is die de emmer doet overlopen. Dat lesuur zal de leraar voortdurend problemen hebben om de orde te handhaven. Dit hoeft niet; voor het zelfde geld is de verstoring kort en relatief rimpelloos. De leerling kalmeert snel, de rest van de klas reageert nauwelijks en iedereen doet goed mee met de les.

Een voorbeeld op het gebied van ecosystemen 

Toen op Borneo malaria uitbrak besloot de Wereld Gezondheid-Organisatie DDT te gebruiken om de muggen uit te roeien. Dit had grote gevolgen. De muggen stierven, maar zo ook een parasiterende wesp die rupsen opat die leefden nabij de rieten daken van de huizen op Borneo. De daken van de huizen van veel mensen op Borneo begonnen dus in te storten. Insecten die stierven door de DDT werden gegeten door gekko’s, die werden gegeten door de katten op het eiland, die ook stierven. Daardoor ontstond een rattenplaag, waardoor de pest en tyfus uitbraken op het eiland. De WHO besloot uiteindelijk om gezonde katten op het eiland te droppen. Operation Cat Drop.

In dit verhaal werden verscheidene ‘drempels’ overschreden.

Wat goed is om te beseffen is dat we maar heel weinig weten over welke invloed menselijke verstoringen hebben op welke plekken, in welke mate, en in hoeverre ecosystemen al door andere verstoringen beïnvloedt zijn. We weten ook niet hoe veel rek bepaalde ecosystemen hebben.

We zien wel steeds scherper dat wij mensen op allerlei manieren ecosystemen verstoren en over drempelwaarden heen jagen. Echter, dat zien we vaak veel te laat.

Het begrip ‘drempel’ heeft sterk te maken met het begrip ‘veerkracht’. Lees daarover meer.

Ancient Futures

In 2003 reisde ik met mijn ouders, broertje en zusje naar Ladakh, de meest noordelijke regio van India, gelegen in het Himalaya-gebergte. Het werd een reis die grote indruk op me maakte, en dat heeft te maken met de reis zelf en met hetgeen ik naderhand leerde over Ladakh.

Op het dak van de wereld troffen we een samenleving die tot 1970 goeddeels afgescheiden leefde van de westelijke wereld en nu zo’n drie maanden per jaar bezoek ontvangt van toeristen op motoren, op de fiets of met het vliegtuig.

Uit het boek ‘Ancient Futures’ van Helena Norberg-Hodge, blijkt dat de openstelling van het gebied desastreuze gevolgen heeft gehad: het gebied is volledig uit haar ecologische en sociale balans geraakt. Het enige hoopvolle aan dit verhaal: de lessen die dankzij Norberg-Hodge geleerd zijn, van grote waarde.

Ladakh: een voorbeeld van een samenleving in balans die uit balans raakt

Het was een klein boekwinkeltje in Leh, waar ik een uittreksel vond van het boek Ancient Futures van Helena Norberg-Hodge. Thuis bestelde ik het boek, maar ik kwam er nooit meer aan toe om het te lezen. Tot deze zomer. Marja de Vries, auteur van het boek Samenlevingen in balans, dat ik recent las en waar ik erg door geraakt werd, refereerde aan het boek van Norberg-Hodge. Ineens begon me te dagen dat Ladakh weleens te typeren zou kunnen zijn als een samenleving in een systemische balans, die uit balans raakt en in hetzelfde exponentiële – van groei afhankelijke – ontwikkelingsmodel terecht komt, als waar wij ons in bevinden.

Bij de eerste lezing van het boek viel me gelijk op met welk een heldere en systemische blik Norberg-Hodge weet te beschrijven hoe Ladakh – een samenleving in een dynamische balans – uit balans kon raken. Bij tweede lezing begint mij te dagen wat een lessen er in het boeken zitten, in deze periode van maatschappelijke transitie, maar ook hoe lastig het is om het verhaal van Ladakh op waarde te schatten. Onze mentale modellen over ontwikkeling zitten ons heel erg in de weg: het kan toch niet zo zijn dat je ‘ontwikkeling’ tegen houdt, omdat de oude situatie beter was?

In deze boekbespreking heb ik geprobeerd de systemische essentie uit het boek te halen, opdat we gemakkelijker de lessen kunnen leren die dit boek te bieden heeft. Zoals bij elk boek dat ik bespreek kan ik je alleen maar van harte aanraden het boek vooral ook zelf te lezen. De delicate opbouw van het boek en de prachtige voorbeelden, zullen je helpen het verhaal op waarde te schatten.

Hoe treurig het verhaal over Ladakh ook is: de tragiek van het uit balans raken van deze samenleving wordt verzacht door de gedachte hoe uniek het is dat iemand als Norberg-Hodge getuige was van dit proces en dat zij haar lessen met ons heeft willen en kunnen delen, opdat wij daarvan kunnen leren.

Door de observaties en interpretaties van Norberg-Hodge tijdens haar aanwezigheid in Ladakh en haar intensieve studie daar, in deze periode van culturele transformatie van Ladakh, kunnen wij onze eigen cultuur en samenleving uit balans veel beter begrijpen en wordt het gemakkelijker om ons een beeld te vormen van alle aspecten die nodig zijn om een samenleving in een dynamische ecologische en sociale balans te houden.

Ladakh: een samenleving in dynamische balans 

Norberg-Hodge beschrijft verschillende culturele facetten van de Ladakhse samenleving in balans, die er allen, in samenhang aan bijdragen dat de Ladakhi op grote hoogte, onder intense natuurlijke omstandigheden, duizenden jaren een vreedzame samenleving in balans met natuurlijke hulpbronnen konden vormen. Een samenleving die ook veranderde, maar dan op eigen voorwaarden, vanuit een diepe verbinding met elkaar en met het land.

Dit is dan ook waar deel 1 van haar boek ‘Ancient Futures’ over gaat, genaamd ‘traditions’. Norbert-Hodge beschrijft hoe de Ladakhi weten te leven met het land, niet van het land, hoe ze samenleven, samen zijn en genieten van het leven. Wat hierin opvalt is de mate van flexibiliteit in omgangsvormen en de ‘joie de vivre’ die Ladakhis uitstralen, zelfs als het even tegen zit.

“The Ladakhis’ attitude to life – and death – seems to be based on an intuitive understanding of impermanence and a consequent lack of attachment. Rather than clinging to an idea of how things should be, they seem blessed with an ability to actively welcome things as they are..”

Hieruit blijkt de flexibiliteit van geest en handelen waardoor Ladakhis honderden jaren zo goed in evenwicht konden blijven. Zowel fysiek als geestelijk.

In deel 2 beschrijft Norberg-Hodge alle veranderingen die op Ladakh afkomen, waardoor de samenleving uit balans raakt en in een exponentieel, op groei gericht ontwikkelingsmodel. Ze eindigt met een beschrijving van dat wat we kunnen doen om Ladakh te helpen niet verder uit balans te raken (voor zoverre het niet te laat is) en dat wat we in onze eigen samenleving uit balans kunnen doen om de dynamische balans met natuurlijke hulpbronnen weer te herstellen.

Deel 1 – Traditie

Hoe werkt zo’n samenleving in ecologische en sociale balans?

Ladakh: leven met het land

De Ladakhi leven in kleine zelfvoorzienende groepen, waarbij de hoeveelheid land per familie wordt bepaald op basis van de grootte van de familie: elk ‘werkend’ familielid kan ongeveer 1 hectare bewerken en de familie bezit dus ook niet meer, aangezien het geen zin heeft om land te bezitten dat je niet kan bewerken. Dieren spelen een belangrijke rol in de samenleving: zij voorzien in transport, brandstof, arbeid, wol en melk. De landbouwcyclus begint ergens tussen februari en juni, afhankelijk van de hoogte waarop landbouw bedreven wordt of waarop vee te grazen wordt gebracht.

Alle hulpbronnen waar Ladakhis toegang toe hebben worden optimaal gebruikt en gerecycled. En het bewustzijn van het belang van het ‘goede’ gebruik van hulpbronnen wordt gevoeld door alle leden van de samenleving. Alle planten, kruiden en bosjes die in het wild groeien dienen een bepaald doel en zijn onderdeel van een groter geheel. Al het water wordt hergebruikt. De kernen van abrikozen worden gebruikt om olie uit te winnen en de overblijfselen om kopjes van te maken. Er is letterlijk geen afval in de traditionele Ladakhi samenleving. De Ladakhi zijn alleen afhankelijk van ‘de buitenwereld’ voor het verkrijgen van zout, thee en enkele metalen om kookgerei en andere instrumenten van te maken. Daartoe verhandelen ze de overschotten van de opbrengsten van het land en trekken ze met grote karavanen de bergen over om ‘zout’ en ‘metalen’ te kopen. De film Himalaya verhaalt hier prachtig over!

Ladakhis hebben een groot respect voor de beesten waar ze mee werken. Ze doden hun beesten nooit zonder om vergeving te vragen en gebeden op te zeggen.

Ladakhis wonen in prachtige, relatief grote huizen, waar veel ruimte is voor opslag om daar de wintermaanden mee door te komen. Effectief kunnen Ladakhis maar gedurende vier maanden ‘werken’: alleen wanneer de sneeuw begint te verdwijnen en totdat de eerste sneeuw valt.

Ladakhis zijn harde werkers, maar het werk gebeurt op een relaxed tempo. Zo relaxed dat ook oudere en jongere Ladakhi op eigen tempo mee kunnen werken. Er wordt veel gelachen en gezongen onder het werk. Er is weinig onderscheid tussen werk en spel. En zowel in de winter- als zomermaanden zijn er voortdurend festiviteiten. Een werkweek van een Ladakhi is veel korter dan die van ons en in de wintermaanden is er sowieso nauwelijks ‘werk’.

De enige wat vorm van ‘moderne’ technologie die wordt gebruikt in de traditionele Ladakhi samenleving is de waterpomp. Al het andere werk wordt gedaan met behulp van simpele gereedschappen en teamwerk.

De Ladakhi: geestelijke en fysieke gezondheid

Ladakhis zijn vitaal en gezond tot op hoge leeftijd. Op oog-, huid- en ademhalingsproblemen na zijn mensen nauwelijks ziek. De gemiddelde Ladakhi ziet er vitaal uit en heeft een positieve kijk op het leven.

Ladakhis gebruiken het Tibetaanse systeem van gezondheid, waarbij vier verhandelingen centraal staan: de eerste over anatomie, de tweede over het proces van leven, de derde over diagnose en behandeling van ziekte, de vierde bestaat uit gespecialiseerde informatie over de voorbereiding en effecten van specifieke medicijnen. De belangrijkste manier om tot een diagnose te komen is door de pols op te nemen. De Ladakhi kunnen 12 verschillende manieren onderscheiden om de pols op te nemen. Zes aan elke kant. Zo kan een Amchi, een dokter in Ladakh, niet alleen de fysieke beweging waarnemen in bloedvaten, maar ook de energiestromen waarnemen gekoppeld aan het functioneren van verschillende organen.

In de Ladakhi samenleving zijn er nog twee andere individuen van belang voor het verlenen van ondersteuning aan de zieken. Dat zijn de Onpo of astroloog en de lhaba, ook wel Shaman, genoemd.

Zelf was ik in Ladakh aanwezig bij een sessie van een lhaba, samen met mijn zusje en moeder en enkele andere toeristen in onze groep. Ook wij kregen de kans om behandeld te worden door een lhaba die overduidelijk in een andere staat van bewustzijn verkeerde. Zelf had ik niks onder de leden, maar een van onze groepsleden was al dagen niet lekker. De lhaba’s diagnose was dat ze een parasiet in haar buik had en dat ze naar het ziekenhuis moest gaan omdat het haar niet lukte de parasiet te verwijderen. Ik twijfelde geen moment aan deze diagnose en deze bleek later ook te kloppen. Ze heeft er nog lang last van gehad, maar was er op tijd bij.

De Ladakhi: Meesters in samen leven

Een gevleugelde uitspraak in Ladakh is: ‘we have to live together’. In het traditionele Ladakh was er nauwelijks tot nooit frictie tussen mensen omdat iedereen wist dat je uiteindelijk toch samen moet leven. Dit klinkt in eerste instantie utopisch en eigenlijk ook wel heel verstikkend. Norberg-Hodge vraagt zich hardop af of dit gebrek aan frictie kan kloppen. Ze vermoedt dat Ladakhis wellicht hun gevoelens verbergen of onderdrukken. Dit blijkt niet zo te zijn. Volgens Norberg-Hodge is het verschil tussen onze samenleving en de samenleving in Ladakh, dat Ladakhis op het diepste niveau snappen dat ze er hoe dan ook samen uit moeten komen. Dit gegeven omarmen ze en accepteren ze. Ze vieren het zelfs. Daarmee is het ook niet verstikkend.

Het gebrek aan frictie onderling wordt ondersteund door het concept van ‘spontane mediators’. Als er ook maar iets van een geschil ontstaat tussen twee partijen in Ladakh wordt een derde partij erbij geroepen om als arbiter dienst te doen. Wat ook de omstandigheden zijn, wie er ook bij betrokken is, er is altijd wel iemand die de derde man of vrouw kan zijn. Het bewustzijn dat vrede beter is dan conflict, is zo diep geworteld dat mensen automatisch op zoek gaan naar een derde partij.

Norberg-Hodge beschrijft hoe ze eens meemaakte dat twee volwassenen die in een ‘boter-deal’ verwikkeld waren, spontaan geholpen werden door een 12-jarige jongen die de onderhandeling tussen beiden begeleidde. Zijn rol in deze werd door de volwassenen zonder nadenken volledig geaccepteerd.

De observatie over de wijze waarop de Ladakhi-samenleving omgaat met conflict, maakt dat Norberg-Hodge van gedachten veranderde over ‘recht spreken’. Voordat ze naar Ladakh kwam dacht ze altijd dat de beste rechters degenen zijn die op geen enkele manier een verbinding hebben met de individuen waarover ze rechtspreken. In Ladakh leerde ze dat het oplossen van conflicten tussen mensen door anderen die nauw gelieerd zijn aan de betrokken partijen, juist betere en eerlijkere beslissingen oplevert.

Norberg-Hodge verklaart de vredelievendheid van de Ladakhi samenleving ook nog op een andere wijze. Op een systemisch niveau zit de samenleving zo in elkaar dat hetgeen goed is voor een individu, niet in conflict is met dat wat goed is voor de hele gemeenschap. De winst van de een, is niet het verlies van de ander. Dit maakt het onderhouden van goede relaties en ‘elkaar helpen’ heel logisch. Ladakhi’s weten dat als zij anderen helpen dat dit ook in hun eigen belang is.

Samenwerking is geformaliseerd in enkele instituties. De meest belangrijke is de paspun, waarin enkele gezinnen verenigd zijn die samenwerken als het gaat om de ceremonies van het leven: geboorte, huwelijk, sterven. Grote dorpen zijn verdeeld in chutsos, of groepen van 10 huizen, waarvan iedereen tenminste een vertegenwoordiger in de dorpsraad heeft. Dan zijn er nog ‘bes’ oftewel werkgroepen, bijvoorbeeld om te oogsten, en ‘rares’, groepen die samen afwisselend de geiten hoeden. Bepaald privébezit wordt gedeeld, bijvoorbeeld de zomerhuizen die zich hoger in de bergen bevinden en waar het vee graast in de zomer. In drukke periodes worden dieren en gereedschap gedeeld in een formele groep genaamd ‘lhangsde’.

De Ladakhi: it takes two or three to tango

De Ladakhi hebben nog een andere manier om hun samenleving in balans te houden: ze organiseren hun familiestructuur zo dat er niet meer kinderen komen dan het land kan voeden en houden rekening met de rol die familieleden in de samenleving vervullen om te bepalen wat de gezinssamenstelling wordt. Zo bestaan in het traditionele Ladakh gezinssamenstellingen met een vader en een moeder, met twee vaders en een moeder, maar ook met twee moeders en een vader. Norbert-Hodge beschrijft bijvoorbeeld twee broers die een vrouw delen, omdat een van de broers veel weg is.

Kinderen krijgen na geboorte veel aandacht en gedurende de eerste paar jaar staan de kinderen voortdurend in fysiek contact met anderen. Een kleine baby slaapt de hele nacht in de armen van zijn moeder en drinkt wanneer hij of zij zin heeft. De zorg voor baby’s is niet alleen de taak van de moeder, maar wordt veel breder gedragen. Iedereen knuffelt met kleine kinderen.

Kleine kinderen en oudere mensen staan in hoog aanzien in de Ladakhi samenleving en kinderen kunnen volledig onderdeel zijn van de samenleving. Ze zijn er altijd bij; bij formele gelegenheden of bij het oogsten. Kinderen zijn onderdeel van al het leven. Ouders bewaren altijd hun kalmte met kinderen, ook al kunnen kinderen veeleisend zijn.

De wijze waarop kinderen in Ladakh opgroeien lijkt overeen te komen met de condities voor een gebalanceerde opvoeding zoals Marja de Vries beschrijft in haar boek ‘samenlevingen in balans’.

De Vries benadrukt dat allerlei wijsheid tradities een harmonieuze opvoeding (de eerste vier levensjaren) van groot belang vinden, opdat kinderen hun innerlijke balans bewaren waarmee ze geboren worden, dichtbij de rivier (een staat van bewustzijn samen te vatten als een staat van bewustzijn waarbij je zowel in contact staat met de fysiek-materiële werkelijkheid, als met de werkelijkheid voorbij tijd en ruimte). Daartoe zijn de eerste vier levensjaren van groot belang. Een kind moet geen trauma’s opdoen in de eerste vier jaar en zich volledig veilig en geliefd voelen. Daarmee ontstaat een stabiele basis voor verdere ontwikkeling.

Ladakhi kinderen krijgen tot hun vijfde onbeperkte en onvoorwaardelijke affectie van iedereen om hen heen. Alsof ze ‘verwend’ worden in de ogen van Norberg-Hodge. Maar het effect van een dergelijke opvoeding is dat kinderen vanaf hun 5e al verantwoordelijkheid nemen voor andere kinderen, beesten en het land. Kinderen groeien – in het traditionele Ladakh – niet op in groepen kinderen van dezelfde leeftijd, maar zijn voortdurend in contact met mensen en kinderen van alle leeftijden.

Norberg-Hodge heeft het hoofdstuk dat over relaties onderling gaat, een ‘onchoreographed dance’ genoemd. Die term resoneert bij mij. Er lijkt een systemische logica te zitten achter de wijze waarop Ladakhi relaties aangaan onderling en zich verhouden tot elkaar. Dit betreft geen rigide structuur, het is eerder een flexibele dans, waarbij de wetten van de (menselijke) natuur gevolgd worden. Ik krijg de indruk dat Ladakhi vrolijk dansen met de systeemstructuren van hun samenleving en dat dit lukt omdat ze precies weten hoe ze in balans moeten blijven.

Ladakh: een boeddhistische erfenis

Ladakh wordt ook wel klein Tibet genoemd en de samenleving reflecteert dan ook de religieuze erfenis van het boeddhisme. Hoe meer ik lees over wat boeddhisme inhoudt, hoe meer ik parallellen zie met hoe systeemdenkers naar de wereld kijken.

Een van de basiselementen van het boeddhisme, de filosofie van sunyata, is vanuit systeemperspectief erg goed te begrijpen. Sunyata wordt ook wel vertaald als ‘emptiness’, of leegheid, maar betekent feitelijk dat geen enkel object een onafhankelijk bestaan kent. Een boom is een object dat wij kunnen onderscheiden en daarmee lijkt het een onafhankelijk ‘ding’. Echter, op een dieper niveau heeft de boom geen onafhankelijk bestaan. De boom gaat op in een web van relaties. De regen die op de bladeren valt, de grond die de boom ondersteunt, de wind die de boom in beweging brengt. Alles in het universum helpt de boom om te zijn wat het is. Een boom is niet te isoleren. Daarom zijn dingen ‘leeg’, ze hebben geen onafhankelijk bestaan.

Boeddhisme leert ons dat als we de aard van de natuur begrijpen, dat we dan gelukkig zijn, onafhankelijk van gebeurtenissen die van buiten komen. Onze onwetendheid, onze beleving van de wereld door de zintuigen en conceptualisatie, voorkomt dat we voorbij het gewone alledaagse van de verschijning zien, waar dingen bestaan als separate en permanente dingen.

In Ladakh is religie niet iets wat je erbij doet, het is onlosmakelijk verbonden met alle aspecten van het leven. Daardoor zijn religieuze festiviteiten niet geïsoleerd van het leven. Zelf woonde ik een aantal religieuze festiviteiten bij toen ik in Ladakh was en verbaasde me er over hoeveel ‘lol’ tijdens dit soort bijeenkomsten gemaakt werd en hoe vrolijk mensen waren.

Tijdens de nachten van een van de festivals bij Hemis waar wij bij waren, werd voortdurend harde (westerse) muziek gedraaid en gedanst door monniken en nonnen. Destijds vond ik dit verassend, ondanks dat ik niet het gevoel had dat er iets niet klopte. Door Norberg-Hodge’s beschrijving kan ik mijn verassing beter duiden en zien dat er juist een enorme kracht schuilt in de verwevenheid van religieuze serieusheid en lol en ontspanning.

En dan nog iets anders waar Norberg-Hodge haar lezers op wijst waar ik haar dankbaar voor ben. Ze merkt op dat de Ladakhi een grote nadruk leggen op relativiteit in hun taalgebruik. De taal kent bijvoorbeeld zo’n 10 variaties van het werkwoord ‘zijn’, afhankelijk van de specifieke situatie. Vooral de mate van intimiteit van de spreker en de luisteraar met het onderwerp is van belang. Elke gebeurtenis waar een Ladakhi niet zelf bij aanwezig was, reflecteert de beperking van hun kennis. ‘Het lijkt erop dat..’ ‘Het zou zo kunnen zijn dat..’, ‘Het heeft er de schijn van dat’.. etc.

Als Ladakhi persoonlijke dingen meemaken zijn ze niet snel geneigd om te categoriseren en te oordelen. Norberg-Hodge koppelt dit aan de boeddhistische grondslag. Een systeemdenker die snapt wat de relatieve aard der dingen is, communiceert idealiter ook op deze wijze. Toch hoor ik dit niet vaak en betrap ik mezelf erop dat ook ik vaak dingen ‘stellig breng’. Mijn verklaring is dat het is dusdanig gewenst is in onze westerse samenleving dat we pas dingen zeggen als we het ‘zeker weten’, dat we ons dus liever ook niet voorzichtiger uitdrukken. Voorzichtigheid is een teken van zwakte.

Ladakhi’s joie de vivre

Norberg-Hodge schrijft ook nog over de ongelooflijke joie-de-vivre van Ladakhis. Ladakhis hebben enorm veel plezier, onafhankelijk van de omstandigheden. Ze lachen veel, vaak en hard en zijn zeer gezond op een emotioneel vlak.

Norberg-Hodge bekent dat ze dit in eerste instantie vreemd vond: ‘aha, they really are that happy’, concludeerde ze op een gegeven moment. Ze dacht lange tijd dat het plezier niet echt was of kon zijn.

Ik herinner me dat mijn zusje bij een van de ceremonies waar we enkele uren bij waren, vriendjes werd met een oudere vrouw – ook dat blijkt hoogst normaal in de Ladakhi samenleving – grootouders en kinderen raken vaak hecht bevriend – waar ze enorm mee kon lachen. Mijn zusje is zelf van nature erg vrolijk, maar wij hadden geen van allen gedacht dat ze een hele dag zo veel plezier zou kunnen beleven met iemand waar ze naast zat in het publiek en die niet dezelfde taal sprak als zij. Nu begrijp ik dit beter.

Norberg-Hodge verklaart zelf dat Ladakhi zich emotioneel zo goed voelen door de diepe verbinding die ze voelen met hun plek op aarde. Ze zijn ermee verbonden door intiem dagelijks contact, door de kennis die ze van die plek hebben. ‘I have never met people so healthy emotionally, so secure as the Ladakhis. The reasons are of course, complex and spring from a whole way of life and world view. But I am sure that the most important factor is the sense that you are a part of something much larger than yourself, that you are inextricably connected to others and to your surroundings’.

Norberg-Hodge heeft door haar werk in Ladakh veel van haar eigen ideeën bij moeten stellen. Zo dacht ze dat van huis gaan als onderdeel van het proces van opgroeien, een belangrijke stap was om volwassen te worden. Ze gelooft nu dat grote, uitgebreide families en kleine intieme gemeenschappen een betere basis vormen voor de vorming van volwassen en gebalanceerde individuen. Zij ziet een gezonde samenleving als een samenleving die sociale verbindingen stimuleert en wederzijdse inter-afhankelijkheid, waarbij er voor ieder individu een net van onvoorwaardelijke emotionele steun is. Ladakhis zijn volgens Norberg-Hodge veel minder emotioneel afhankelijk dan wij dat zijn. Er is liefde en vriendschap, maar geen intens bezit van de ene persoon door een ander.

En toen kwamen de Westerse invloeden

Ladakh is niet een regio die nooit veranderde, maar tot de jaren ’70 was de verandering in de regio te beschrijven als gradueel, en kon deze plaatsvinden vanuit een interne aanpassing van het samenlevingssysteem. Invloeden van buiten konden worden geadopteerd onder eigen voorwaarden.

Vanaf de jaren ’70 lukte dit niet meer. Externe invloeden veroorzaakten grootschalige en snelle veranderingen vanaf het moment dat de regio werd opengesteld voor toerisme. Gelijktijdig werd het plan opgevat door de regionale en centrale regering om de regio ‘te ontwikkelen’. Uiteraard naar het westerse model. ‘De infrastructuur’ moest worden opgebouwd. Wegen en energieproductie werden de belangrijkste speerpunten. Ook westerse gezondheidszorg en educatie werden ingevoerd. De politiemacht groeide, er kwam een rechtbank in Leh, radio en televisie deed zijn intrede.

Door al deze ontwikkelingen groeide de ‘formele economie’ snel. De geldeconomie werd op elk niveau gestimuleerd en de overheid subsidieerde een groeiende hoeveelheid import. Graan en rijst werden Ladakh binnen gebracht. Het verkeer groeide exponentieel: honderden vrachtwagens – die ik ook heb gezien – maken inmiddels elke dag de lange reis van het Indiase laagland omhoog. De bevolking is door al deze ontwikkelingen sterk gegroeid. Door het toerisme zijn ook andere activiteiten gegroeid, zoals de bouw van hotels en gastenverblijven en de verkoop van snuisterijen. Het toerisme veranderde niet alleen de materiële cultuur, maar ook de denkbeelden van Ladakhis.

Onze westerse cultuur lijkt zo succesvol van de buitenkant

De bril waarmee toeristen naar Ladakhis kijken en Ladakhis naar toeristen, blijkt niet toereikend om het hele plaatje te zien.

Als Ladakhis naar toeristen kijken dan zien ze vrolijke mensen die de hele dag niet hoeven werken, die heel veel geld te besteden hebben, mooie kleding dragen en die allerlei dure apparatuur bij zich hebben. Ze zien niet de psychische problemen van toeristen die veel te hard werken, hun gezin, vrienden en ouders nauwelijks zien, de erbarmelijke kwaliteit van de lucht en het water thuis, de afstanden die toeristen ’s ochtends in de auto zitten, de druk die mensen voelen om toch nog wat aan sport te doen om gezond te blijven, etc.

Als toeristen naar Ladakhis kijken dan zien ze versleten kleding, een ‘dzo’ (lokale koe) die het land bewerkt, het ruige land. Ze zien niet de rust en emotionele stabiliteit van mensen, de kwaliteit van familie- en gemeenschapsrelaties en de spirituele rijkdom van de Ladakhis.

Van reële limieten aan de groei  naar geld-gedreven limieten aan de groei

Norberg-Hodge beschrijft de veranderingen in Ladakh dusdanig gedetailleerd dat ik kon tekenen wat er systemisch gezien voor verandering plaatsvond in Ladakh.

De Ladakhi samenleving was volledig in balans met natuurlijke hulpbronnen en veranderde in een samenleving uit balans met natuurlijke hulpbronnen, waarbij een nieuwe onzekere, want inflatie gevoelige factor het nieuwe groeimodel aan de praat houdt: geld.

Fascinerend.

Zo was het: een samenleving in dynamische balans

In Ladakh werden de opbrengsten van het land bepaald door de mate van coöperatieve bewerking van het land en dit proces werd in balans gehouden door de hoeveelheid vrij beschikbare hoeveelheid land en andere hernieuwbare bronnen. Als er meer land en andere hernieuwbare bronnen (denk aan: water, mest) beschikbaar kwamen, kon de bevolking ook groeien en was er meer mankracht voor de coöperatieve bewerking van het land. Daardoor fluctueerde de bevolkingsgrootte enigszins, maar niet heel sterk. Geld speelde in dit model slechts een marginale rol; van de meeropbrengsten werden zout en metalen gekocht ten behoeve van specifiek gereedschap.

Voor de geoefende systeemdenker: dit is een archetypisch 'grenzen aan de groei' model - waarbij de grenzen in het geval van Ladakh de natuurlijke en lokale grenzen van het systeem aarde zijn
Voor de geoefende systeemdenker: dit is een archetypisch ‘grenzen aan de groei’ model – waarbij de grenzen in het geval van Ladakh de natuurlijke en lokale grenzen van het systeem aarde zijn
Legenda:
R= reinforcing, oftewel, een zichzelf versterkende feedbackloop
B= balancing, oftewel, een stabiliteit brengende feedbackloop
S= same, oftewel, als de ene variabele stijgt, stijgt de andere ook (en andersom)
O= opposite, oftewel, als de ene variabele stijgt, daalt de andere (en andersom)

En zo werd het: een samenlevingssysteem uit balans
Toen de toeristen kwamen en er veel meer geld in de economie ging rouleren ging het Ladakhis niet langer om de reële opbrengsten van het land, maar werden hun financiële inkomsten het meest belangrijk. Daartoe stortten ze zich op betaalde arbeid, slechts beperkt door de hoeveelheid tijd die ze beschikbaar hadden om betaald werk te doen. Hoe minder tijd ze beschikbaar hadden om onbetaald werk te doen, hoe hoger de kosten van hun dagelijks leven werden omdat meer dingen die ooit gratis werden, ineens geld gingen kosten. Dat maakt dat Ladakhis steeds meer afhankelijk werden van betaalde arbeid en steeds minder tijd kregen voor onbetaald werk. De kosten van levensonderhoud namen dus stelselmatig toe. Per saldo zijn de Ladakhis dus niet veel beter af. Ze zijn alleen afhankelijk van geld geworden en moeten veel harder werken om dat geld te verdienen. Aangezien geld verre van waardevast is en prijzen van levensonderhoud kunnen stijgen of dalen, biedt het nieuwe Ladakhi samenlevingsmodel een stuk minder zekerheid.

En dan heb ik het nog niet eens over alle ecologische en sociale nadelen van dit model.

Ladakh's duurzame ontwikkelingsmodel.002
Het nieuwe samenlevingsmodel is met hetzelfde systeemarchetype samen te vatten, echter, schijn bedriegt. In deze configuratie van een grenzen aan de groei-model is er een constante druk op de motor voor groei om de boel draaiende te houden. Er is geen sprake van een dynamische balans, waar dat bij het traditionele grenzen aan de groei-model wel zo was.

Ontwikkelingsmodel met onbedoelde consequenties

Om beter te begrijpen wat er in Ladakh aan de hand is, is nog een ander systeemarchetype relevant: ‘fixes that backfire’, oftewel, het archetype van onbedoelde consequenties.

Het lijkt er op dat in Ladakh een probleem is gecreëerd dat er niet was, wat vervolgens op zo’n manier wordt opgelost, dat de oorspronkelijke situatie verergert. De volgende quote uit het boek van Norberg-Hodge, ‘Ancient Futures’ illustreert dit:

If Ladakh is ever going to be developed, we have to figure out how to make these people more greedy. You just can’t motivate them otherwise. Development Commissioner in Ladakh, 1981

Norberg-Hodge leerde Ladakh kennen als een regio waar ‘hebzucht’ afwezig was. Zo sterk zelfs dat toen de eerste toeristen kwamen en er een vraag ontstond naar lokale objecten, toeristen perplex stonden dat Ladakhis weigerden deze te verkopen. Waarom zouden ze?

De ‘Development Commissioner’ heeft echter goed zijn best gedaan en zo zijn langzamerhand nieuwe behoeftes gecreëerd. De boodschappers van ontwikkeling – toeristen, reclame en filmbeelden – hebben de Ladakhis impliciet verteld dat hun eigen traditionele praktijken achtergesteld waren en dat de moderne wetenschap hun zal helpen om natuurlijke hulpbronnen te stretchen om veel meer te produceren.

Wat Norberg-Hodge beschrijft over wat er in Ladakh gebeurde, is ongeveer als volgt samen te vatten.

Neem als startpunt Ladakh’s gepercipieerde en reële armoede en het welzijn van Ladakhis. De conclusie van de Indiase overheid was dat Ladakh ‘arm’ was en dus ontwikkeling behoefde. Het gebied werd opengesteld voor toeristen en kreeg subsidie voor infrastructurele ontwikkelingen. Daarmee zou de armoede verminderd worden en het welzijn van Ladakhis verbeterd.

Gelijktijdig nam het aandeel van geld in de economie toe, nam het belang dat geld ging spelen om te voorzien in levensonderhoud toe en nam de hoeveelheid dingen die geld kosten en die met geld te koop waren toe, waardoor de gepercipieerde en reële armoede weer toe nam en het welzijn afnam.

Doordat steeds meer dingen die voorheen ‘gratis’ waren geld begonnen te kosten en met geld te kopen waren, groeiden de spanningen door inkomensongelijkheid en nam het bewustzijn van grenzen van natuurlijke hulpbronnen af. Als gevolg daarvan groeide de populatie en raakten natuurlijke hulpbronnen verder uitgeput, waardoor de gepercipieerde en reële armoede en het welzijn van Ladakhis afnam.

Een archetypische ‘fixes that backfire’ situatie. Een korte termijn oplossing lijkt te helpen, maar maakt in plaats daarvan het oorspronkelijke probleem erger.

fixes that backfire Ladakh.001
‘Fixes that backfire’ – voor de situatie in Ladakh. Gebaseerd op de kennis uit het boek Ancient Futures.

Norberg-Hodge ziet het met lede ogen aan. Haar Ladakhi vrienden begrijpen in eerste instantie niet waar ze zich druk om maakt. Heel langzaam begint het bij hen te dagen: Ladakhis hadden een rijkdom waar westerlingen alleen nog maar van kunnen dromen. Ze waren psychisch en spiritueel in balans, werkten niet te hard, hadden veel lol, waren zelfvoorzienend, hadden schone lucht, geen stress, hadden toegang tot gezond voedsel dat ze lokaal verbouwden en dus pasten bij hun lijf, hadden gezonde (geen chemische) kleding en landbouwpraktijken, schoon drinkwater, genoeg beweging, fysieke gezondheid: allemaal dingen waar mensen uit westerse culturen steeds meer naar aspireren maar wat inmiddels op veel plekken onhaalbaar lijkt.

Norberg-Hodge probeert de Ladakhis jarenlang bewust te maken van de makke van het westers ontwikkelingsmodel en hen te prikkelen te zien dat zij juist ‘het westen’ veel te leren hebben. Ze is er bovendien van overtuigd dat ontwikkeling niet gelijk hoeft te staan aan destructie: Ladakhis zouden hun levensstandaard kunnen vergroten zonder de sociale en ecologische balans waar ze eeuwenlang van konden profiteren, kwijt te raken. Om dat te doen moeten ze volgens Norberg-Hodge voortbouwen op hun traditionele structuren, in plaats van die structuren te vernietigen.

Samenvattend beschrijft Norberg-Hodge de volgende patronen (kort door de bocht) die er tezamen voor zorgen dat Ladakh volledig afhankelijk wordt van geld en de wereldeconomie en de zelfredzaamheid en ecologische en sociale balans verliest:

  • De financiering van centrale infrastructuur op het gebied van gezondheid, energie en transport > hierdoor ontstaat betaald werk in de bouw, ziekenhuizen, op schooltjes, bij het radiostation, in de overheidsadministratie > daardoor neemt de monetaire economie toe > hierdoor nemen de mogelijkheden van hen die werk hebben toe om ‘voedsel’ en andere zaken te kopen > daardoor neemt de directe relatie met lokale hulpbronnen af, neemt het respect voor traditionele manieren van landbewerking af, de kennis van het land neemt af, waardoor opbrengsten afnemen > waardoor de afhankelijkheid van geld en importen toeneemt > waardoor onderlinge relaties minder belangrijk worden  > waardoor onderlinge spanningen toenemen > waardoor stress toeneemt en de psychische gezondheid achteruit gaat.
  • Het ontstaan van gecentraliseerd betaald werk maakt dat mensen naar ‘het centrum’ trekken waar ze gaan werken > waardoor mensen in dorpen zichzelf als ‘achterblijvers’ zien en inferieur voelen en waardoor de prijzen van grond in de stad stijgen > waardoor de noodzaak tot meer inkomsten groeit > waardoor meer mensen ‘arm’ zijn in de stad > waardoor Ladakhis in de stad en traditionele Ladakhis in dorpen elkaar steeds minder goed begrijpen en de spanningen toenemen in families en tussen families, maar ook tussen boeddhisten en moslims.
  • De introductie van westers onderwijs leidt ertoe dat kinderen niet meer contextgebonden leren van hun grootouders en ouders terwijl ze meewerken op het land, maar in plaats daarvan westerse kennis opdoen in een klaslokaaltje, alleen met leeftijdsgenoten > waardoor de kennis voor lokaal passende manieren van werken verloren gaat en de kennis groeit van westerse technologie en technieken zoals kunstmest, gemotoriseerde landbewerking en fossiele energievoorziening > waardoor de afhankelijkheid van externe hulpbronnen groeit en industriële landbouw praktijken de enige logische weg voorwaarts lijken > waardoor Ladakhis steeds meer geld uit moeten geven om het land te verbouwen en het steeds logischer wordt om voedsel te importeren omdat dit verhoudingsgewijs goedkoper is > waardoor de afhankelijkheid van geld verder toeneemt en eeuwenlange wijsheid als het gaat om lokale landbewerking nog verder verloren gaat.
  • De groei van het toerisme maakt het noodzakelijk om wegen aan te leggen > door de wegen wordt het makkelijker om Ladakh te bereiken met trucks die producten aanleveren waar in eerste instantie vooral toeristen behoefte aan hebben > op de markt is ineens goedkope rijst en tarwe te koop > door de toeristen kunnen sommige Ladakhis geld verdienen waarmee ze rijst en tarwe kunnen kopen en niet meer de zware arbeid op het land hoeven te doen > omdat toeristen niet hoeven te werken en veel geld hebben ontstaat bij Ladakhis het beeld dat dit ‘normaal’ is en binnen hun bereik als ze ‘modernisering’ omarmen   > de traditionele manieren van zijn en werken worden steeds meer als inferieur gezien, waardoor het respect voor deze tradities afneemt en kennis steeds minder makkelijk wordt overgedragen, waardoor allerlei lokale praktijken verdwijnen en de afhankelijkheid van geïmporteerde kennis, voedsel en technologie verder toeneemt.

Norbert-Hodge beschrijft een aantal krachtige mentale modellen van de Indiase overheid en van NGO’s die al deze ontwikkelingen stimuleren. O.a.: 

  • We moeten geld stoppen in grote infrastructurele projecten waar mensen lokaal profijt van hebben. Kleinschalige energie-infrastructuur kunnen mensen toch niet betalen, dus dat heeft geen zin. Bovendien levert dit geen banen op.
  • Het bouwen van wegen, ziekenhuizen en scholen is hoe dan ook een verbetering. Lokale vormen van transport, geneeswijzen en communicatie zijn inferieur.
  • Als mensen lokaal meer geld kunnen verdienen dan is dat altijd beter.
  • Mensen in Ladakh kunnen niet gelukkig zijn met die oude kleding en die oude technieken om het land te bewerken. Dat is toch veel te zwaar werk allemaal.
  • Ontwikkelingslanden verdienen het om de westerse ontwikkeling te volgen en zo de armoede te bestrijden en overbevolking tegen te gaan.
  • De mensen van de derde wereld moeten alleen maar ‘opgeleid’ worden en in de wereldmarkt in te stappen om op een dag exact hetzelfde leven te leven als hun grote broers in industriële landen – dat is het ware leven, met al zijn imperfecties is dat nog altijd te prefereren boven het leven van de Ladakhis.
  • Alle ‘negatieve effecten’ van westerse ontwikkeling horen er nu eenmaal bij, dat is de prijs die we er voor moeten betalen.

Zeg eens eerlijk: als je deze mentale modellen leest, klinken de meeste dan niet heel logisch? Zou jij andere overtuigingen hebben gehad, waardoor je andere keuzes zou hebben gemaakt, als je in de stoel zat van de Indiase centrale overheid, of van een lokale NGO?

Wat er dan wel moet gebeuren?

Hoewel Norberg-Hodge haar activiteiten in Ladakh startte als taalkundig antropoloog en vooral onderzoek deed, raakte ze al snel betrokken bij activiteiten die ze zelf ‘counter-development’ is gaan noemen. Ze startte kleinschalige zonne-energie projecten, verspreidde zonne-ovens en het idee van kleinschalige kassen. Ook werkte ze aan toneelstukken waarin ze Ladakhis prikkelt om na te denken over de ontwikkelingen die op hen af komen. Al deze activiteiten werden samengevoegd in het “Ladakh Project”, wat later omgedoopt werd in de International Society for Ecology and Culture.

Als je aan Norberg-Hodge zou vragen wat belangrijk is om Ladakh te helpen om in balans te blijven zou ze de volgende dingen noemen:

  • Ondersteuning van lokale zelfvoorzienigheid
  • Versterking van bestaande sociale structuren: zorg dat veranderingen op voorwaarden van de Ladakhi samenleving kunnen plaatsvinden
  • Introductie van kleinschalige duurzame energie technologie die werkt met lokale hernieuwbare bronnen
  • Educatie van de lokale bevolking over de makke van de westerse samenleving en het creëren van bewustzijn van de kracht van het eigen samenlevingsmodel
  • Het bewust maken van toeristen van de ecologische balans die lokaal van belang is en de positionering van Ladakh als een ecologische toeristenbestemming.

Voor een ieder die de ambitie heeft om onderontwikkelde regio’s te helpen zich te ontwikkelen zonder dat de regio in een – van economische groei afhankelijk – ontwikkelingsmodel verzeild raakt, is het van waarde met Norberg-Hodge contact op te nemen.

Bij mij resoneert het verhaal van Ladakh op een ander vlak: namelijk, het versterkt mijn ambitie om manieren te vinden om onze eigen samenleving weer in een sociaal-ecologische dynamische balans te brengen. Daarover ga ik graag het gesprek aan.

Heb jij een succesvol voorbeeld van een gemeenschap die een sociaal-ecologische dynamische balans heeft gevonden? Laat het me weten. Het lijkt me heel waardevol om dit soort initiatieven te leren kennen en verder in kaart te brengen.

In deze tekst gebruik ik een aantal systeembegrippen, waar je wellicht meer over wil weten:
-archetype
dynamische balans

Dynamische balans

dynamische balansAls een systeem in een dynamische balans verkeert dan is de creërende kracht, de motor van groei, in evenwicht met de afvloeiende kracht, de rem op de groei. Als je jezelf een badkuip voorstelt in een dynamische balans dan stroomt er evenveel water in als uit. Het waterpeil blijft gelijk, maar er is wel sprake van beweging.

Marja de Vries beschrijft in haar boek ‘de hele olifant in beeld: over het bestaan en de werking van universele wetten en de gulden snede’, dat de wet van dynamische balans een van de universele wetten is. Daarmee wordt bedoeld: een ‘principe’ of een ‘wetmatigheid’ dat op het diepste niveau ‘waar’ is en verklaart hoe het systeem aarde, het universum en ons eigen leven ‘werkt’.

Uit dit boek:

Deze wet stelt dat “alles bestaat uit twee actief dynamische principes, dit zijn de enige twee krachten in het universum”, het vrouwelijke, centripetale principe en het mannelijke, expansieve principe.

“Het vrouwelijke principe is tegengesteld aan het mannelijke en werkt tegelijkertijd verbindend”. “De twee krachten samen creëren een dynamische balans”. “De twee principes moeten beiden aanwezig zijn om te kunnen creëren en te manifesteren”.

“Ontwikkeling verloopt een bepaalde kant op doordat er een zekere mate van onbalans bestaat in de dynamische balans tussen twee tegengestelde krachten. Oftewel: er zit een zekere asymmetrie in de twee actieve principes. Als de onbalans meer naar het feminiene neigt is ontwikkeling mogelijk.”

Een dynamische balans is dus feitelijk een staat van evenwicht, van balans, terwijl er wel beweging is.

Alle energieën in het universum streven permanent naar zo’n dynamisch evenwicht.Een balans tussen (om er maar een paar te noemen):

  • The outwardly directed male aspect <>the inwardly directed female aspect
  • The rational-logical mind <> feeling-sensing-intuitive ability
  • The language of words <> the language of images
  • Linear organization <> nonlinear spatial patterns
  • Absolute measurement and number <> proportions and relationships
  • Movement <> stillness
  • Part <>whole
  • Free will <> responsibility
Uit: Vries, Marja de, De Hele Olifant in Beeld: inzicht in het bestaan en de werking van Universele Wetten en de Gulden Snede, 2007, Ankh-Hermes, Deventer.

Hoe zit dit bij jou?

Herken je dit streven bij jezelf ook? Heb je na een paar uur rennen en vliegen behoefte aan rust? Heb je na een serieus naar binnen gericht gesprek, de behoefte aan ontspanning, loslaten, lachen?

In welke mate heb jij het gevoel dat jij in een dynamische balans bent? En jouw organisatie? En de wereld?

Een permanente staat van onbalans – herkenbaar?

De Vries stelt dat in de huidige westerse samenleving bijna niemand zich in een dynamische balans bevindt en dat naar buiten gerichte, centripetale krachten, de naar binnen gerichte, verbindende krachten overheersen. We leven in een permanente staat van onbalans. Dat vind ik zelf erg herkenbaar. Hoe zie jij dit? En wat doe je om deze staat van onbalans te herstellen?

de commons

de ‘Commons’

the commonsHet archetype

In de systeemdynamica wordt vaak gesproken over het ‘verhaaltje’ (zie archetypes) van de tragedie van ‘de commons’. In het Nederlands zou je dit ‘de meent’ noemen. Oftewel: de gemeenschappelijke hulpbron, waar iedereen van profiteert, die alleen maar ‘goed’ blijft, als we daar allemaal verstandig mee omgaan.

Oorsprong van het woord

‘The Commons’ is een Engels woord. Hiermee werd in vroeger tijden het weiland mee bedoelt dat te gebruiken was door alle boeren. Kennelijk waren er veel boerendorpen die één stuk grond hadden dat voor iedereen was. Het beheer van dit stuk grond staat of valt met de wijsheid van individuele boeren: als boeren er teveel koeien laten grazen dan raakt het weiland uitgeput en heeft niemand er meer wat aan.

Je kunt je voorstellen dat het beheer van zo’n stuk land lang goed kan gaan, mits alle boeren samen de verantwoordelijkheid nemen om goed in de gaten te houden hoe het weiland er bij ligt (een feedbackloop met informatie van de staat van de bron) en hier naar handelen.

Zodra boeren alleen nog maar letten op het maximaliseren van hun eigen belang en daarom zoveel mogelijk koeien laten grazen op het stuk land, gaat het mis. Hoe meer koeien, hoe lager de ‘yield’ (de hoeveelheid gras die een koe kan eten en de melkopbrengst per koe, waardoor de inkomsten afnemen) en zullen meer boeren zich geroepen voelen juist meer koeien te laten grazen op dit stuk land, om zo hun ‘yield’ te verhogen, gebruik makend van een ‘gratis’ gemeenschappelijke hulpbron. Binnen weinig tijd raakt het hele weiland uitgeput, zoverre zelfs, dat het jaren kost voordat het weiland weer hersteld is. En in dat geval zit iedereen met de gebakken peren.

Systeemdiagram – ‘tragedie van de meent’

Een tragedie van de ‘meent’ of ‘commons’ situatie ziet er in generieke zo uit als onderstaand systeemdiagram. Dit voorbeeld beschreef ik in een blog over de Noorse en Russische skrei-vangst, waarbij ik ook uitleg hoe het de Noren en Russen is gelukt om de tragedie van de Commons een halt toe te roepen.

Tragedie van de Meent - systeemdiagram
Tragedie van de Meent – systeemdiagram

Wil je systeemdiagrammen leren lezen, start in deze tekening dan bij de activiteit van visser A. Je ziet vanzelf dat deze er van profiteert om zoveel mogelijk te vissen, dat betekent voor hem of haar namelijk meer winst. Dit noemen we een zichzelf versterkend feedback-patroon.

Hoe meer visser A en B vissen hoe groter de totale activiteit. Met een vertraging (uitgebeeld door de twee verticale streepjes) staat dit in relatie tot de winst per afvaart: hoe meer totale activiteit, hoe minder winst per afvaart. Dit zou niet hoeven zijn, als de visstand van de kabeljauw niet beperkend zou werken. Voor elke ‘meent’ geldt dat er een hernieuwbare bron is die overbelast kan raken.

Het feedbackpatroon dat deze systeemdynamiek zo moeilijk maakt is de relatie tussen ‘winst per afvaart’ en ‘winst voor visser A of B’. Je ziet in de tekening dat ‘hoe lager de winst per afvaart’, ‘hoe lager de winst voor visser A of B’.

Dat betekent automatisch dat visser A of B meer zullen gaan vissen om hun winst weer te verhogen. Daardoor neemt de totale visactiviteit toe en neemt de winst per afvaart nog verder af.

Legenda:
O = opposite (als een variabele stijgt, daalt de andere)
S = same (als een variabele stijgt, stijgt de andere variabele en andersom)
R = reinforcing (een zichzelf versterkend feedback patroon)
B = balancing (een stabiliteit brengend feedback patroon)

De toekomst van ‘de Commons’ –  in ere hersteld?

Maatschappelijk gezien zou je kunnen zeggen dat het beheer van ‘de Commons’ zoals dat vroeger gebeurde – het hele dorp dat zich bewust was van het belang van een gemeenschappelijke hernieuwbare hulpbron die goed beheerd moet worden om uitputting te voorkomen – volledig verdwenen is in onze huidige maatschappij. Of het nu gaat om de  lucht- en oppervlaktewaterkwaliteit, de watervoorziening, de kwaliteit van onze biodiversiteit, het groen dat we om ons heen zien: de overheid stelt regels op en wij moeten ons daaraan houden. We voelen – gechargeerd, want er zijn altijd uitzonderingen – geen gezamenlijke verantwoordelijkheid meer voor het beheer van ‘de Commons’ en roepen de overheid tot de orde als het ons te gortig wordt. Als er teveel afval op straat ligt, of de boom voor ons huis gekapt wordt.

Er zijn veel grote denkers en kleine doeners die een ander beheer van ‘de Commons’ voorstellen, ontwerpen en uitproberen. Zij willen van het beheer van ‘de Commons’ weer iets gemeenschappelijks maken en zijn dat in de praktijk aan het uitproberen.

Hier vind je een boek ‘the wealth of the commons’, waarin 73 essays staan over het succesvol beheren van diverse commons.

The Commoners-beweging

Er is een hele beweging van ‘commoners’ ‘that share deep commitments to managing and preserving shared resources in fair, inclusive, sustainable, and accountable ways’. 

Lees hier meer over: The commons as a template for transformation

Nobelprijs ‘voor succesvol beheer van de Commons’

In 2009 won professor Elinor Ostrom, een politiek-wetenschapper aan de  Indiana Universiteit, de Nobelprijs voor haar onderzoek naar ontwerp principes voor het succesvol beheer van ‘de Commons’.

Lees hier meer over: Governing the Commons, Elinor Ostrom.

exponentiele groei

Exponentiële groei

exponentiele groeiElk systeem bestaat uit een of meerdere ‘motoren voor groei’ en een of meerdere ‘remmen’, oftewel, stabiliteit brengende mechanismen.

Als systeemdenkers het hebben over exponentiële groei, dan hebben ze het over een systeem dat in een staat verkeerd waarbij de motor voor groei veel sterker is dan de rem, waardoor een hockeystick-curve ontstaat.

In gewone mensen taal zijn uitdrukkingen als ‘het loopt uit de hand’ of ‘het escaleert’, indicaties dat er sprake is van exponentiële groei.

Systeemdenkers weten dat geen enkel systeem tot in het oneindige groeit: op elk moment zijn er specifieke grenzen aan de groei. Echter: het kan nog steeds zo zijn, dat een systeem een periode lang exponentieel groeit, totdat een grens is bereikt die het systeem in een dynamische balans brengt, of laat kantelen naar negatieve exponentiële groei, oftewel ‘instorting’.

Een voorbeeld, uit het leven gegrepen: 

Ons huidige westerse economische en maatschappelijke systeem is gebaseerd op exponentiële groei. De grenzen aan die exponentiële groei komen rap in zicht (verlies vruchtbare bodem, opwarming en verzuring oceanen, opwarming omgevingstemperatuur, smelten ijskappen, tekort drinkwater, verlies biodiversiteit, plastics in de voedselkringloop, extreme armoede, etc.). Wat ons te doen staat is om die exponentiële groeicurve om te buigen naar een periode van progressieve vertraging, die hopelijk resulteert in een dynamische balans of evenwicht met de draagcapaciteit van het systeem Aarde.

Lukt ons dit niet, dan overkomt ons wat vele complexe samenlevingen al is overkomen: namelijk, totale instorting. Hieronder een grafiek van wat ons te doen staat:

Het punt waarbij een exponentiële groei ombuigt in een progressieve vertraging, richting een dynamische balans, wordt het inflectie-punt genoemd.
Het punt waarbij een exponentiële groei ombuigt in een progressieve vertraging, richting een dynamische balans, wordt het inflectie-punt genoemd.
memtale modellen

Mentale modellen

mentale modellenDe diepste laag van van de structuren van systemen van waaruit systeemgedrag ontstaat, zijn onze mentale modellen. Onze overtuigingen over hoe de wereld werkt. Een mentaal model dat door een hele samenleving wordt geadopteerd, noemen we ook wel een wereldbeeld.

De invloed van deze laag van systeemstructuren is enorm groot. Groter, dan de invloed van fysieke structuren. En dat is handig, want dat betekent dat de hefboomwerking ook groter is. Als je op het niveau van je mentale modellen iets wijzigt, dan veranderen de fysieke structuren mee en ontstaat een andere realiteit.

En dan nog iets: onze mentale modellen bepalen welk deel van de werkelijkheid wij zien en welk deel juist niet.

Een voorbeeld: 

Denk aan een wethouder, die jarenlang het mentale model heeft dat zijn gemeente een groeigemeente is, en daarom grond uitgeeft, werkt aan de bereikbaarheid en investeert in de culturele programmering van zijn gemeente. Als hij de lokale krant leest, met mensen praat of van zijn medewerkers cijfers krijgt aangereikt over ontwikkelingen in zijn gemeente, dan valt hem het nieuws op dat er een nieuwe supermarkt opent, dat de huizenprijzen dalen en dat het slagingspercentage van leerlingen op de plaatselijke VMBO gestegen is.

Hij leest ‘er over heen’ dat de geboortecijfers dalen, dat er minder huizen verkocht worden en dat de aanmeldingen op basisscholen afnemen. Dat zijn gemeente een krimpgemeente is geworden wordt jaren te laat ontdekt, waardoor een aantal nieuwbouwprojecten failliet gaat en de lokale bioscoop het loodje legt.

Een ander voorbeeld: 

Ons huidige wereldbeeld gaat er vanuit dat er waarschijnlijk geen leven na de dood is en dat ons huidige fysieke leven het allerbelangrijkste is. De oude Egyptenaren gingen er vanuit dat het leven na de dood veel belangrijker was dan hun fysieke leven op aarde. Onze begraafplaatsen zien er dan ook iets anders uit dan de grote piramides van de Egyptenaren.

Filosofische doordenker: 

In de westerse wetenschap is heel lang gedacht dat het systeem Aarde is ontstaan doordat uit materie ‘leven’ is ontstaan. Oftewel: dat materie vooraf gaat aan bewustzijn.

Steeds meer westerse wetenschappers komen echter tot een conclusie in lijn met oude wijsheid tradities, namelijk dat alles verbonden is met al het andere, alles voortkomt uit dezelfde eenheid of bron. Deze verbondenheid is voor te stellen als een eeuwig en onveranderbaar onderliggend veld: een veld van intelligentie, van universeel bewustzijn. Niet alleen ligt de oorsprong van alles in dit onderliggende veld, maar alles komt uiteindelijk ook terug in deze ‘ongevormde’ eenheid.

Oftewel: bewustzijn ging en gaat nog steeds vooraf aan het ontstaan van materie. Omdat al langer bekend is dat alles in ons universum energie is en voortdurend in beweging en aan verandering onderhevig, is het niet gek om te concluderen dat bewustzijn vooraf gaat aan materie. Echter, dit druist in tegen het dominante wetenschappelijke mentale model, dat bewustzijn langzaam ontstond met de evolutie.

Voor systeemdenkers is deze ontdekking geen verassing: zij wisten al langer dat allerlei fysieke levende systemen op het diepste niveau voortkomen uit onze diepere overtuigingen en daaronder weer uit een collectieve en universele laag van bewustzijn. Echter: dat dit voor het ontstaan voor de hele wereld geldt, werd tot voor kort door velen gezien als een esoterische of spirituele opvatting.

De implicatie van het feit dat bewustzijn vooraf gaat aan materie is dat elke fysiek gevolg een niet-fysieke oorzaak heeft. Zo: denk daar maar eens over na!

Meer weten? Leestips: de boeken van Marja de Vries, specifiek haar eerste boek, de hele olifant in beeld, inzicht in de universele wetten en de gulden snede of David Bohm, ‘wholeness and the implicate order’.

Archetype

Een archetype is een feedback-structuur die vaker voorkomt. Het is een gedragspatroon van een systeem, veroorzaakt door de onderliggende structuur van het systeem. Als je systeem archetypes herkent, is het makkelijker om te bepalen welke systeeminterventies werken om het gedrag van het systeem te veranderen. Maar pas op: kijk wel of je het goed ziet. En er kunnen meerdere archetypes tegelijk een rol spelen.

Er zijn allerlei soorten archetypes. In de wereld van de systeemdynamica worden archetypes vaak beschreven met een korte titel die doet denken dat er een verhaaltje volgt. Denk aan:

‘Onbedoelde consequenties’, ‘De tragedie van de meent’, ‘Het verschuiven van de lasten’, ‘Escalatie’, ‘Grenzen aan de groei’.

En het mooie is dat dit precies is wat volgt op een dergelijke titel: een verhaaltje hoe het een relateert tot het ander en vervolgens weer iets anders veroorzaakt. Dat is namelijk ook precies hoe systeemdenkers stellen dat de wereld werkt: elke oorzaak heeft een gevolg en elk gevolg grijpt uiteindelijk weer in op de oorzaak. De wereld bestaat uit cirkels van feedback, omdat alles met alles verbonden is en alles voortdurend in beweging en aan verandering onderhevig is (basisprincipes systeemdynamica).

loop leren
Voorbeeld van een archetype: ‘onbedoelde consequenties’ – in dit geval: hoe groter de controle van de leerkracht, hoe groter de extrinsieke motivatie van kinderen, maar ook: hoe kleiner de intrinsieke motivatie, waardoor de controle van de leraar verder moet toenemen..

Systeem archetypes zijn te visualiseren in één beeld met een systeemdiagram. Maar ook met een foto of een symbool. Want archetypes vind je ook in de mens of in dieren, in de vorm van de typische gedragingen van bepaalde types: een koning, een nar, een brandweerman, de prinses, de eekhoorn.

Carl Jung ontdekte dat in ons collectieve onbewuste ook specifieke structuren bestonden. Ook hij noemde dit archetypes en dat vind ik niet gek.  “Archetypes zijn als het ware ingegroefd in de psyche door de gelijkaardige ervaringen van alle mensen van alle tijden. Zoals de instincten de dieren aanzetten tot een gelijkaardig automatisch gedrag, zo worden mensen door de zogenaamde archetypen gedreven tot een automatisch gedachten- en gevoelspatroon”. (bron: Wikipedia)

In alle grote films en verhalen spelen archetypes een rol. Als wij zo’n archetype herkennen resoneert dat in ons. Denk aan Suzan Boyle, de lelijke winnares van Britain’s Got Talent, die het ‘lelijk eendje/underdog’ archetype personifieert, waar we sympathie voor voelen.

Van de Amerikaanse leiderschapsgoeroe Erica Ariel Fox leerde ik dat er vier basisarchetypes zijn waar elk mens toegang toe heeft: ‘the child’, ‘the lover’, ‘the warrior’ en ‘the thinker’. Later ontdekte ik dat die basisarchetypes overeen met de vier elementen: lucht, water, vuur, aarde.

Theatermaker Mansholt leerde mij al eens dat wij mensen ons leven met vier type energieën (archetypes) kleur geven, die op verschillende momenten de kop opsteken. De energie van lucht is die van ideeën en mogelijkheden, zoals een kind die ziet. De energie van water is de energie van openmaken, verbinden, lief hebben, zoals een ‘lover’ dat kan. De energie van aarde is die van vaststellen, constateren, tot een conclusie komen, zoals de ‘denker’ dat doet. En de energie van vuur is die van vooruit, actie, het moet zo, zoals een ‘strijder’ zich opstelt.

Archetypes: wat heb je er aan om hier meer gevoel bij te krijgen? Een voorbeeld:

Er steekt een grote storm op en de dijken dreigen door te breken. De burgemeester van dorp A is een voorzichtig man.  Meer een boekhouder, die precies wil weten hoe het zit. Burgemeester van dorp B zat vroeger bij de vrijwillige brandweer. Hij is gewend om actie te ondernemen. Burgemeester van dorp C is al jarenlang bestuurder en is gewend te delegeren. Kan jij (enigszins) voorspellen hoe ze reageren op de storm en wat je moet doen om ze kalm te houden (als dat belangrijk zou zijn)?

Een ander voorbeeld:

Gezin A heeft structureel geld tekort aan het einde van de maand en lost dat op door geld bij te lenen, waardoor het de volgende maand meer kosten heeft omdat het de lening moet aflossen en rente betalen en weer geld te kort heeft aan het einde van de maand. Gezin B heeft structureel geld tekort en besluit de uitgaven te verminderen en een extra shift te werken in de weekenden. Ra ra, welk gezin op lange termijn beter af is?

Gezin A zit vast in een archetypisch ‘onbedoelde consequenties’ verhaal. Een lening aangaan is goed bedoeld maar lost het fundamentele probleem dat uitgaven en inkomsten niet in balans zijn, niet op.  Wat zou je gezin A adviseren? Misschien eens buurten bij gezin B?

Veerkracht

veerkrachtDe veerkracht van een systeem, het incasseringsvermogen, in het engels ‘resilience’, bepaald in welke mate een systeem om kan gaan met veranderingen in invloeden van buitenaf, om zo te kunnen overleven. Een systeem met weinig veerkracht overleeft grote veranderingen minder snel dan een systeem met veel veerkracht.

Veerkracht heeft te maken met de stabiliteit van een systeem en de mate waarin een systeem verstoring tolereert en zichzelf dan kan herstellen. Als de verstoring van een bepaalde grote of duur is, kan een bepaalde drempel overschreden worden, waarna het systeem na een periode van chaos overgaat in een nieuwe orde. Dit kan permanent zijn.

De veerkracht van een systeem wordt beïnvloed door allerlei factoren en is lastig te meten. Toch is er wel iets over te zeggen: denk aan jezelf. Als jou grote veranderingen overkomen, hoe ga je daar dan mee om? En is dit anders dan voor sommige van jouw vrienden?

Menselijke activiteit heeft invloed op en is afhankelijk van de veerkracht van diverse ecosystemen. De manier waarop wij o.a. onze landbouw organiseren, aan bosbouw doen, met afval omgaan, grondstoffen delven, recreëren, vissen, wonen en ons verplaatsen, heeft grote invloed op de veerkracht van ecosystemen.

Veerkracht van een samenleving

De wijze waarop wij onze samenleving inrichten heeft grote invloed op onze veerkracht als mens en andersom. Toch heeft de politiek het nauwelijks over de vraag hoe veerkrachtig onze samenleving eigenlijk is. Pas recent kom ik het begrip veerkracht vaker tegen in beleidsnotities en analyses van bijvoorbeeld het PBL over krimpproblematiek.

Van de site ‘Wie maakt Nederland’ over een recente bijeenkomst over duurzame regionale ontwikkeling (20 mei 2015): Lange tijd werd regionale ontwikkeling gedomineerd door demografische en economische prognoses. De hieraan gekoppelde modellen voor woningbouw en uitgifte van kantoren en bedrijventerreinen bepaalden de regionale agenda. 

De hieraan gekoppelde modellen voor woningbouw en uitgifte van kantoren en bedrijventerreinen bepaalden de regionale agenda. Deze modellen staan onder druk. Regionale ruimtelijke patronen veranderen. Mensen en kapitaal zijn mobieler en in provincies als Groningen liggen krimp en vergrijzing op de loer. Tegelijkertijd vallen veel ontwikkelingen buiten de regionale invloedssfeer. De provincie Groningen ondervindt bijvoorbeeld grote invloed van de stijging van de zeespiegel en de uitputting van voorraden fossiele brandstoffen maar heeft hier zelf weinig invloed op. Zelfs hoeveel gas er in de provincie wordt gewonnen, wordt in Den Haag bepaald. Dit alles maakt regionale planning onzeker. Tegelijkertijd ligt, zo betoogden de sprekers, de oplossing van veel vraagstukken wel op het lokale niveau.

Dit antwoord moet niet in nieuwe, meer geraffineerde en complexere modellen en prognoses maar in regionale veerkracht, capaciteit en keuzemogelijkheden worden gezocht.

Enkele jaren geleden al kwam ik aanraking met Transition Town beweging, die veel aandacht hebben voor de veerkracht van de samenleving.

Dit filmpje dat ik op de website van de Transition Town beweging vond, vat goed samen wat het belang van veerkracht voor een samenleving is.


Persoonlijke veerkracht

Veerkracht is ook een term die veel in de psychologie wordt gebruikt en er wordt mee bedoeld de mate waarin wij om kunnen gaan met verstoringen van ons eigen systeem: denk aan vermoeidheid, tegenslag en stress, maar ook aan extreme ‘highs’ (publiciteit / winnen van een wedstrijd) en complimenten. In welke mate blijven we onder dit soort invloeden nog onszelf? Of worden we een ‘ander persoon’? Belanden we in een andere staat van zijn?

Een belangrijke vraag voor onszelf, voor onze gemeenschappen en voor het organisch systeem Aarde is dan ook: hoe kunnen we onze veerkracht vergroten, opdat we, ondanks de veranderingen die op ons af komen, onszelf kunnen blijven (bijv.: niet neurotisch worden, gestrest, depressief, of egoïstisch)?

Onze veerkracht wordt door allerlei factoren vergroot, bijvoorbeeld door tegenslag zelf. Deze prachtige animatie laat dit op een intieme wijze zien.

En deze animatie toont een breder verhaal – welke factoren hebben allemaal invloed op onze eigen veerkracht? Denk aan: het kunnen inzetten van verschillende instrumenten, het kunnen switchen tussen denkstijlen, een visie hebben, een innerlijke missie, zelfbewustzijn door mindfulness en zelf-observatie, feedback kunnen geven en ontvangen, flexibiliteit vanuit innerlijke kracht.

Ecologische veerkracht – vier factoren

De ecologen Brian Walker en CS Holling hebben de volgende vier factoren gedefinieerd die mede bepalend zijn voor ecologische veerkracht. Ik zou gerust durven stellen dat deze ingrediënten voor alle levende systemen gelden; dus ook voor een schoolsysteem of jouw familiesysteem.

  1. Latitude- het maximale aantal of de ernst van een verstoring dat een systeem aan kan – ook wel de maximale rek genoemd, als je denkt aan een elastiekje
  2. Resistentie- de weerstand die een systeem biedt tegen verandering – sommige systemen kunnen veel beter tegen verstoringen dan anderen – oftewel: sommige elastiekjes zijn beter uit te rekken dan anderen
  3. Onzekerheid- hoe dichtbij zit een systeem al bij een drempelwaarde? als een systeem al veel verstoringen te verduren heeft gehad en nog niet volledig hersteld is, kan een kleine extra verstoring grote gevolgen hebben
  4. Panarchie- (pan = alles omvattend archy=beheer) dit heeft te maken met de mate waarin een bepaald deel van het (eco)systeem wordt beinvloed door en invloed uitoefent op andere delen van het ecosysteem. Denk aan een web van elastiekjes, waarbij de netwerkstructuur mede bepaalt in hoeverre een verstoring die invloed heeft op een elastiekje, invloed heeft op het geheel.

De essentie van het behoud van veerkracht?

De essentie van het managen van veerkracht is om de feedback-loops te begrijpen die een systeem in staat stelt om zichzelf te blijven organiseren richting een bepaalde balans. Deze hoogleraar, werkzaam bij het Stockholm Resilience Institute, legt dit in zijn eigen woorden uit en gebruikt hierbij werk van een collega-hoogleraar die onderzoek deed naar de veerkracht van mensen in bijna-dood situaties.

Stockholm Resilience Centre

Integriteit

integriteitDe integriteit van een systeem is wat een systeem heeft als alle delen en processen die essentieel zijn voor het functioneren van het systeem, aanwezig zijn.

Als je kijkt naar de manier waarop de mens omgaat met levende systemen dan lijkt het alsof we denken dat we naar believen elementen kunnen verwijderen of relaties kunnen veranderen tussen elementen, en er vanuit gaan dat dit geen effect heeft op het functioneren.

Een voorbeeld:

Nadat in de jaren ’20 in het Yellowstone-park besloten werd om alle wolven te doden, omdat ze teveel schapen en vee hadden aangevallen, bleek dat dit grote gevolgen had voor de integriteit van Yellow-Stone. Het ‘geheel’ van het park viel uit elkaar. Zonder wolven, groeide de populaties rendieren en elanden waardoor overbegrazing optrad, waardoor er minder plekken waren voor vogels om te nestelen, waardoor de habitat van de bever veranderde, enzovoort. Toen de wolf weer zijn intrede deed in het park in 1995 kon het park zijn integriteit weer herstellen.

 

Houd me Vast

Systeemdenken als het gaat om relatie-dynamiek. Als alles goed gaat in je relatie, zal je hier nooit over nadenken, maar als je weleens een relatie hebt gehad waarbij regelmatig negatieve patronen ontstaan, dan baal je dat je dit boek niet eerder kende.

Sue Johnson is een Canadese relatietherapeut, die zo vastberaden was om de stellen waar zij mee werkte te helpen als zij in een negatieve spiraal terecht gekomen waren, dat ze alles op alles zette om te begrijpen wat er tussen partners gebeurde. Daarbij ontwikkelde ze een heel scherp beeld van de systeemdynamiek tussen partners en doet ze jou als lezer inzien, dat die systeemdynamiek de vijand is, niet je partner!

In het boek staan geen systeemdiagrammen, maar die zijn snel gemaakt. De door haar beschreven dynamiek tussen partners, komt namelijk overeen met het systeemarchetype ‘onbedoelde vijanden’, dat zich kenmerkt door de plotselinge omslag van een zichzelf positief versterkend patroon, naar een zichzelf negatief versterkend patroon, door unilaterale acties van een van de partners.

Drie vijandige relatiedansen

Johnson onderscheidt drie verschillende zichzelf versterkende negatieve patronen die ze noemt: ‘de zoek-de-boef-dans’, ‘de protest-polka’ en de ‘verstijf-en-vlucht-dans’.

De zoek-de-boef-dans ziet er ongeveer als volgt uit:Zoek-de-boef dans

Oftewel: een van de partners voelt zich om wat voor reden dan ook gekwetst, voelt zich niet veilig, waardoor de drang toeneemt om de partner hiervan de schuld te geen, waardoor die zich ook gekwetst voelt, waardoor diens behoefte toeneemt om zijn/haar partner te beschuldigen, waardoor de gekwetstheid van partner A nog verder toeneemt.

Af en toe verzeild raken in een ‘zoek de boef-dans’ is helemaal niet erg. Zolang liefdevolle manieren om verbinding te maken de regel zijn en partners elkaar de hand kunnen reiken als de kalmte terug is.

Johnson helpt stellen die in een ‘zoek-de-boef-dans’ zitten door ze op te roepen te kijken naar de vicieuze cirkel van kritiek waarin ze ronddraaien en te zien dat een cirkel geen echt begin heeft. Ze zorgt ervoor dat partners de cirkel, de dans, zien als hun vijand en dat ze oog krijgen voor de gevolgen als ze die cirkel niet doorbreken.

Een ander soort dans die heel vaak voorkomt is de protestpolka. Die werkt ongeveer als volgt:

Protest-polka

Johnson geeft aan dat deze dans de meest voorkomende en verstrikkende dans is in relaties. De dans kan eeuwig doorgaan omdat de emoties en behoeften die erachter steken de krachtigste op aarde zijn. ‘Hechtingsrelaties zijn de enige banden op deze planeet waar iedere willekeurige reactie altijd nog beter is dan geen reactie. En als we geen emotionele reactie krijgen van een geliefde, moeten we wel protesteren. De protestpolka is een poging een reactie te ontlokken, een respons die verbondenheid schept en geruststelt’.

Onderzoek toont aan dat veel paren die hier vroeg in hun huwelijk in vervallen, de vijfde verjaardag van hun huwelijk niet halen. Anderen blijven er permanent in vastzitten. De protestpolka is subtieler dan de zoek-de-boef-dans en daarom voor partners lastiger te herkennen.

De dieperliggende oorzaak van protestpolka’s zit ‘m in allerlei veel voorkomende sociale opvattingen zoals de overtuiging dat een gezond, rijp, volwassen mens, geen emotionele verbondenheid nodig heeft en dus geen recht heeft op zorgzaamheid. Als partners hun hechtingsbehoeften niet kunnen benoemen en accepteren, kunnen ze ook geen duidelijk signaal aan anderen afgeven wanneer die behoefte zich ineens heel sterk doet voelen.

De polka wordt in stand gehouden door dubbelzinnige boodschappen: het is makkelijker te zeggen, ‘waarom praat je zo weinig, heb je me niets te zeggen?’ dan je open te stellen en te vragen om liefdevolle verbondenheid.

En dan de ‘verstijf en vlucht’-dans. Die ziet er ongeveer als volgt uit:

Verstijf en vlucht-dans

Partner A voelt pijn en trekt zich terug in zijn of haar schulp, waardoor partner B zich in zijn schulp terug trekt en afstandelijk wordt, en beide partners zich steeds meer van elkaar verwijderd en hulpeloos voelen.

Drie keer vastgelopen – en dan?

Wat nu? Je zit vast in een van deze vijandige dansen en wil eruit komen. Sue Johnson weet raadt.

Ik ken meerdere systeemdenkers die het belang van diepe dialoog centraal stellen in het werken aan systeemverandering. Sue Johnson is daar ook een van.

In het boek staan zeven typen gesprekken centraal die nodig zijn om uit de protest-polka, de verstijf en vlucht-dans en de zoek-de-boef-dynamiek te komen.

Gesprek 1 t/m 3 zijn bedoeld om spanningen in een relatie te de-escaleren.

Gesprek 1: ‘duivelse dialogen leren herkennen’, is van belang om de dans zelf te zien. Het helpt stellen om de stap te maken naar een situatie waarin ze elkaar niet langer de schuld geven van individuele passen in de dans, maar de dans zelf als ‘de vijand’ gaan zien.

Gesprek 2: ‘de pijnplekken vinden’, gaat over het herkennen van de eigen reacties en van je partner. In dit gesprek leren partners verder te kijken dan eerste reacties. Ze dalen af naar het deel van de ijsberg onder water. Naar diepere lagen van zachtere gevoelens die te maken hebben met hechtingsbehoeften en angsten. Waar komen die heftige reacties eigenlijk vandaan? Iets heel kleins – een stemverheffing of een bepaalde manier van praten – kan pijn uit het verleden losmaken, waardoor het hek van de dam gaat.

Gesprek 3: ‘op een crisis terugkijken’, is een gesprek waarin stellen een poging doen om de hele spiraal van eisen en afstand houden samen te onderzoeken. Partners onderzoeken de passen die ze beiden gezet hebben en de emoties die ze daarbij voelden. Dit gesprek is voor mijn gevoel vergelijkbaar met het maken van een systeemdiagram. De partners duiden de patronen en krijgen zo een nog beter systeembegrip.

Gesprek 4: ‘een houd-me-vast gesprek’, is een gesprek dat volgens Johnson ‘in staat is om relaties te transformeren’. Het is een gesprek dat partners ertoe beweegt meer toegankelijk te worden, emotioneel ontvankelijk en innig bij elkaar betrokken.

Gesprekken 5 t/m 7 bouwen voort op het fundament van de intieme band die in dit vierde gesprek wordt gecreëerd.

Gesprek 5 staat in het teken van ‘kwetsuren vergeven’, gesprek 6 gaat erom ‘de band tussen partners te versterken via seks en aanraking’ en gesprek 7 gaat erom ‘je liefde levend te houden’. Al deze gesprekken zijn erop gericht om je relatie veel veerkrachtiger te maken. Het relatiesysteem blijft hierdoor veel makkelijker in balans volgens Johnson, ondanks veranderingen of druk van buiten.

Een paradigma doorbrekend boek

Ik heb zelf erg veel aan het boek van Johnson gehad voor mijn eigen relatie. Het was een kleine openbaring. Ik had wel meer boeken over de liefde gelezen, maar die leken allemaal vooral te benadrukken hoe belangrijk het is om ‘onafhankelijk’ te zijn van je geliefde. De gevestigde sociale en psychologische opvattingen over volwassenheid in onze cultuur stellen dat ‘rijpheid’ staat voor onafhankelijkheid en zelfstandigheid. Het boek ‘verslaafd aan de liefde’, dat veel van mijn vriendinnen lazen, en dat ik ook tot mijn bijbel had verheven, bevestigde deze nadruk op onafhankelijkheid.

Johnson’s werk heeft mij op een heel ander spoor gezet. Een spoor waarvan ik inmiddels ten volste geloof dat dit hout snijdt.

Omdat Johnson zelf ervoer dat haar ideeën in relatietherapie-land geen gemeengoed waren, heeft ze vele jaren zelf onderzoek gedaan.

Ze concludeert daaruit dat liefde ‘een bolwerk is dat ons emotionele bescherming biedt, zodat we kunnen omgaan met de ups en downs van het bestaan’. Ook stelt ze dat de drang naar emotionele hechting – iemand vinden tot wie we ons kunnen wenden en zeggen: ‘houd me vast’ – opgeslagen zit in onze genen en in ons lichaam. Liefde helpt ons overleven.

Ze baseert zich daarbij op het werk van de Engelsman Bowlby wiens hechtingstheorie en onderzoek naar hechting zeer baanbrekend is gebleken. De standaardopvatting in de jaren ’50 was dat geknuffel door moeders en andere familieleden zou leiden tot bovenmatig afhankelijke en onzelfstandige kinderen, die zich zouden ontwikkelen tot incompetente volwassenen. Bowlby groeide ook zo op en ging later onderzoek naar deze veronderstelling.

Hij wist met dit onderzoek deze notie op z’n kop te zetten. Hij onderzocht het patroon van het verbreken en herstellen van verbindingen tussen ouders en kinderen en kwam tot de conclusie dat het dicht bij je houden van dierbaren een schitterende overlevingstechniek is die door de evolutie is ingeslepen.

Het is inmiddels gemeengoed dat kinderen behoefte hebben aan veilige, langdurige, fysieke en emotionele intimiteit. Maar dezelfde notie is nog geen gemeenschap als het gaat om volwassenen.

Het onderzoek naar hechting onder volwassenen is pas in de jaren ’80 op gang gekomen. Hieruit bleek dat als we ons op ons gemak voelen in nabijheid van onze dierbaren, we beter steun zoeken en geven. Ook bleek dat als we ons veilig verbonden voelen in de relatie met onze partner, we beter om kunnen gaan met onvermijdelijke wonden die de partner veroorzaakt en minder de neiging hebben om ons agressief en vijandig te gedragen als we boos zijn op onze partner. En veilige verbondenheid maakt ons sterker. We begrijpen onszelf beter en houden meer van onszelf. En last but not least: hoe meer we onze partner de hand kunnen toesteken, hoe beter we ook op onszelf en onafhankelijk kunnen zijn.

Mijn eigen ontdekkingen

Inmiddels vind ik al deze bevindingen niet meer raar. Ik heb zelf een lange weg afgelegd. Ik heb altijd de diepe overtuiging gehad dat onafhankelijkheid de oplossing voor alle mogelijke pijn was. Dan kon niemand je raken. Pas sinds de laatste paar jaar heb ik door hoe belangrijk ik (diep van binnen) verbinding vind en hoe het me raakt als die verbinding onverwacht verbroken wordt. Inmiddels veroordeel ik mezelf daar niet meer om, en weet ik wat er in mijn lijf gebeurt op zo’n moment. Ook ben ik zelf beter in staat om mijn partner steun te geven op het moment dat hij wil weten dat ik er voor hem ben.

Ik had nooit gedacht dat systeemdenken me ook op dit vlak zou kunnen helpen! Toch is het niet eens zo raar.

Relatietherapie is systeemanalyse en systeemverandering

Johnson’s inzichten hebben me geholpen dit in te zien. Haar overtuigingen die ze door jarenlang onderzoek en werken met stellen heeft ontwikkeld, zijn overduidelijk die van een systeemdenker:

  • “Relaties volgen niet eenvoudigweg het patroon van oorzaak en gevolg. Er zijn geen rechte lijnen, alleen maar cirkels die partners samen creëren. We slepen elkaar mee in spiralen van verbinding en verlies van verbinding.”
  • “Sleutelmomenten (interventies) waarin een emotionele band tot stand komt, als de een de hand uitsteekt naar een ander en de ander daarvoor ontvankelijk is, vragen om moed, maar het zijn magische en transformerende ogenblikken.”
  • “Het vergeven van kwetsuren is essentieel, maar kan alleen maar wanneer partners hun eigen pijn kunnen duiden en weten dat hun geliefde daarvoor openstaat en de pijn meevoelt.”

En een andere passage die het boek goed samenvat:

“Als geliefden balanceren we op een koord. Als de wind van twijfel en angst opsteekt, als we in paniek raken en ons vastklampen aan de ander of juist als we ons abrupt afwenden en dekking zoeken, zal het koord steeds meer gaan slingeren en wordt ons evenwicht steeds labieler. Om op het koord te blijven staan, moeten we met elkaars bewegingen meegaan, reageren op elkaars emoties. Als we verbinding hebben, brengen we elkaar in balans. Dan verkeren we in een emotioneel evenwicht.”

De relatie als een dynamische balans tussen twee geliefden. Ik had het niet mooier kunnen zeggen. Pure romantiek, haha.

Tuinen van overvloed

Boekrecensie ‘Tuinen van Overvloed’, Fransjan de Waard. Dit prachtige en inspirerende boek begint met een inleiding in ‘hoe de wereld werkt’ en slaat dan de brug naar de ‘permanent culture’ (permacultuur) ontwerpfilosofie. Ondertitel van het boek is niet voor niks: ‘permacultuur als inspiratie voor een duurzaam leven op aarde’.

Als je wil leren systeemdenken door te oefenen in de natuur, vanuit de wens om als mens veel meer in verbinding te staan met de natuur en de natuur in staat te stellen om haar overvloed weer ten diensten te stellen van de mens, dan wordt dit boek jouw bijbel.

Fransjan – die ik begin dit jaar een dag heb meegemaakt bij Boer Bos, Aalsmeer, voor een cursus permacultuur – schrijft op een niet-aanvallende, liefdevolle wijze over de manier waarop wij als mensen nu met de aarde omgaan en hoe onlogisch dat eigenlijk is. Als we niet tegen universele waarheden in zouden werken, maar daar juist in mee zouden bewegen, zouden we zoveel meer voor elkaar krijgen. Waarheden als:

  • ‘dat alles een is, dat alle vormen die ooit bestaan hebben, die nu bestaan en die nog zullen bestaan, voortkomen uit een en dezelfde bron’
  • dat wij als mensen ‘onderdeel zijn van de natuur en er niet boven staan’
  • dat ‘alles verandert en voortdurend in beweging is, alles is permanent bezig zich te vernieuwen, alles stroomt’

Als we dat zouden doen dan verdwijnt de economie waarin schaarste regeert. De natuur is overvloedig. Het is aan ons om daar niet tegenin te werken maar juist aan mee te werken.

De permacultuur vertaalt deze waarheden in ontwerpprincipes, waarbij Fransjan de lezer aanmoedigt om die principes niet slechts uit het hoofd te leren, maar deze te ondervinden en te ontdekken door te doen en daarvan te leren.

Fransjan vergeet niet enkele belangrijke aspecten uit de systeemtheorie toe te lichten (elementen, relaties, randen, inputs en outputs, structuur en functie, synergie), alvorens hij de 10 ontwerpprincipes van de permacultuur beschrijft. Het gaat om:

  1. Het creëren van relaties door plaatsing van elementen.
  2. Het zorgdragen voor meerdere functies per element.
  3. Het zorgdragen dat meerdere elementen voor belangrijke functies zorgen
  4. Het werken met ruimtelijke relaties in zones, sectoren en hoogtes.
  5. Het besef van tijdsrelaties en successie
  6. Het werken met biologische hulpbronnen
  7. Het organiseren van kringlopen van energie
  8. Het zorgdragen voor diversiteit in polyculturen
  9. Het benutten van randen en grensvlakken
  10. Het werken vanuit de menselijke maat

Hoewel deze principes enigszins abstract zouden kunnen klinken, zijn ze juist heel praktisch en zorgen ze er samen voor, dat wij mensen in overvloedig voedsel kunnen voorzien, zonder dat we daar heel hard voor hoeven werken en zonder dat dit ten koste gaat van al het andere leven op aarde. Eerder het tegenovergestelde: de mens is onderdeel van natuurlijke cycli en draagt daar zijn steentje aan bij. De rest regelt de natuur.

Permacultuur wordt steeds populairder en je zou het kunnen kennen van het concept ‘voedselbos’, ‘de kippentractor’, ‘de kruidenspiraal’ of ‘de biologische waterzuiveringsvijver’. Dit zijn voorbeelden van succesvolle toepassingen van de permacultuur, maar permacultuur gaat veel verder dan dat. Het is een manier van naar de wereld kijken en daarin handelen, in lijn met universele wetten.

Permacultuur is een filosofie met aanhangers en als zodanig is het ook een beweging. Wel een beweging die inclusief is en flexibel. In het leven verandert en vernieuwt alles, dus dat geldt ook voor de kennis van de permacultuur.

Ik volg al een tijdje een permacultuur Facebook-groep en vind de discussies daarop erg boeiend. Af en toe roept iemand simpelweg ‘maar dat is toch geen permacultuur’ (bijvoorbeeld naar aanleiding van iemand die bekende zout op ‘slakken’ te strooien), maar over het algemeen zijn de reacties onderzoekend en niet dogmatisch.

Fransjan schrijft in zijn boek over stromingen waar de permacultuur raakvlakken mee heeft en waarmee kruisbestuiving plaatsvindt, zoals de leembouw, bouwen met strobalen, Lokale Economische Transactie Systemen (LETS) en de sociale ecologie (groepswonen, ecologisch samenwonen, woon/werk beweging, eco-dorpen en urban villages). Hij refereert bijvoorbeeld aan de Crystal Waters Permaculture Village, in Australië, dat bewust is ontworpen met permacultuur principes als uitgangspunt. Kijk ook eens naar deze video-introductie over dat dorp (wel een beetje langzaam).

Als laatste gaat hij in zijn boek in op een aantal specifieke, simpele technieken. O.a.: moesjungles, graanakkers en wilde bodems in ruste. Hij legt uit waarom bemesting niet nodig is in de permacultuur en maakt ons attent op de genetische oorlogsvoering van grote multinationals, die een grote bedreiging vormen voor onze biodiversiteit.

Kruidenspiraal
Kruidenspiraal – het hoogteverschil draagt bij aan verschillende microklimaten, zodat verschillende kruiden hierin kunnen groeien
Kippentractor
Kippentractor – verplaatsbare kippenren, waarbij kippen gemakkelijk benut kunnen worden om een stukje grond om te ploegen en daarmee de grond rijp te maken voor bewerken

Al met al een extreem rijk boek, dat zeer makkelijk leest, met een goede balans tussen theorie en praktijk (naar mijn smaak). Door dit boek wroet ik veel vaker met mijn vingers in de aarde en kijk ik met groeiende bewondering naar de natuur om me heen, of het nu in de stad is, op mijn dak, in mijn huis of in een natuurgebied. Maar het maakt ook creativiteit in me los. Ik voel me aangemoedigd om te gaan ontwerpen, op zo’n manier dat ik de natuur ruimte geef en overvloed kan laten ontstaan!

Samenlevingen in balans

Samenlevingen in balans – naar een toekomst in harmonie met de universele wetten

Marja de Vries

In navolging op haar boek ‘de hele olifant in beeld – inzicht in de universele wetten en de gulden snede’ schreef Marja de Vries haar tweede boek over samenlevingen die uitgaan van de universele wetten. Dat wil zeggen: samenlevingen die in lijn met deze wetten werken en die deze niet tegenwerken. Zelf vind ik de kracht van het boek dat de Vries aannemelijk maakt dat onze huidige samenleving uit balans is (en op welke manier) en dat er samenlevingen hebben bestaan die wel in balans waren. Tevens beschrijft ze dat er redenen zijn om aan te nemen dat onze staat van bewustzijn aan het veranderen is, op zo’n manier dat de transformatie van een samenleving uit balans naar een samenleving in balans te realiseren is.

Ook dit boek heeft mij zeer geraakt en geïnspireerd. Het hele boek is zeer de moeite van het lezen waard, als je nieuwsgierig bent waar de wereld zich naar toe beweegt in deze periode van transitie.

De samenvatting van het boek houd ik voor mezelf, uit respect voor de auteur, die haar woorden zo zorgvuldig kiest. In deze bijdrage alleen de tip: lees dit boek, je zult er geen spijt van krijgen!

De toegevoegde waarde van het boek vind ik o.a.:

  • De inzichten die de Vries deelt over de relatie tussen de kwaliteit van onze staat van bewustzijn en de kans dat onze huidige samenleving – die uit balans is en zich kenmerkt door een exponentieel groei model – de transitie kan maken naar een samenleving in een dynamische balans.
  • De inzichten die de Vries deelt over de samenhangende structuur van samenleving: onze staat van bewustzijn voedt onze overtuigingen, die onze manier van waarnemen beïnvloeden, wat ons wereldbeeld beïnvloedt, wat onze houding en waarden in het leven beïnvloedt, wat onze keuzes en prioriteiten bepaalt, en onze manier van leven, alsmede ons cultureel organisatieprincipe en de aard van onderlinge relaties. Voor onze huidige samenleving geldt:
  1. De staat van bewustzijn is een ‘staat van onbalans’ (versus: staat van balans).
  2. Overtuigingen bevinden zich op het vlak van religie, wetenschap en economie (versus: oorspronkelijke instructies).
  3. We nemen vooral losse details (versus: relationeel waarnemen)
  4. Het wereldbeeld is dualistisch, mechanisch (versus: holistisch, organisch).
  5. Onze houding en waarden worden vooral bepaald door externe normen (versus: innerlijke waarden).
  6. Onze keuzes & prioriteiten focussen op geld, bezit & status (versus: leven, delen en zorg).
  7. Onze manier van leven is vooral materieel (versus: spiritueel).
  8. Ons cultureel organisatieprincipe bestaat uit hiërarchisch rangschikken (versus: gelijkwaardig, verbinden).
  9. En voor de aard van de onderlinge relaties geldt: ieder voor zich (focus op ‘goede relaties’).
  • De voorbeelden van samenlevingen in balans en hoe die hebben gefunctioneerd.
  • De inzichten over hoe ‘samenlevingen in balans’ uit balans zijn geraakt en wat ‘samenlevingen in balans’ voor culturele praktijken hadden om in balans te blijven.
  • De mengeling van inbreng en quotes van inheemse wijzen en wetenschappers om de materie die in dit boek wordt gedeeld, kracht bij te zetten.

Verder is het vooral een boek dat mij hoop geeft en perspectief bood. Perspectief op systemisch verschillende samenlevingen en op de hefboomwerking naar een andere systeembalans op het niveau van de samenleving.

Is een transformatie van samenlevingen uit balans naar samenlevingen in balans mogelijk?

Volgens de Vries zijn de twee culturele systemen – samenlevingen in balans en samenlevingen uit balans niet alleen verschillend, maar ook onverenigbaar. Ze lopen dus niet geleidelijk in elkaar over. Als we een transformatie willen, dan zullen alle met elkaar samenhangende aspecten van de samenleving moeten transformeren. Echter, de transformatie van onze staat van bewustzijn is primair. Als deze verandert, dan veranderen ook onze overtuigingen, onze waarneming van de werkelijkheid, onze gedachten en gevoelens, hoe we de wereld om ons heen ervaren, onze manier van leven en de manier waarop we onze samenlevingen vorm geven.

Uit Hoofdstuk 12: ‘Als je de loop van een krachtige rivier wilt veranderen, beklim dan een berg en verleg een kiezelsteen.’ Wat het van ons vraagt is weten welke kiezelsteen en wanneer en waar naartoe. ‘Dan is alles wat we te doen hebben achteroverleunen en het onverbiddelijke proces waar te nemen als beetje bij beetje de krachtige rivier de loop overeenkomstig verlegt.’ Het alternatief beschrijft de Vries zo: ‘Of … we kunnen proberen om de omstandigheden in overeenstemming (met onze wensen) te forceren. We kunnen duizenden mensen bijeenbrengen, hen gebieden of dwingen ons te helpen om een krachtige dam te bouwen en de rivier te beteugelen … ten minste tot de volgende vloed alles wegspoelt. Ik vraag je nu, welke benadering is het meest energie-efficiënt? Welke … het meest rustgevend? Welke is het meest geschikt voor het bouwen van de toekomst?’

De Vries stelt dat die kiezelsteen voor de transformatie van een samenleving uit balans, naar een samenleving in balans, de staat van ons bewustzijn is.

En dat we daar dus met man en macht zouden moeten werken, met alle literatuur die daarover beschikbaar is gekomen de laatste decennia, de oude teksten die weer boven water zijn, de oorspronkelijke instructies. Er is zoveel kennis, en zoveel aanbod. Het is aan ons om de innerlijke reis te maken, die nodig is om onze angsten onder ogen te zien en ons innerlijk kompas weer te activeren.

De Vries: ‘Het is van belang dat we beseffen dat bij alles wat we vorm geven, inclusief onze technologie, dat we daarmee niet alleen mede vorm geven aan onze werkelijkheid, maar dat het ook onze overtuigingen over onze rol binnen het geheel weerspiegelt. Wanneer we ons opnieuw herinneren wat de rol van mensen binnen het grote Web van Leven is, zullen we niet langer streven naar maakbaarheid op basis van controle, sturen, reguleren en manipuleren, maar zullen we als bewuste co-creëerders onze dromen manifesteren op basis van een integere, evenwichtige en gelijkwaardige samenwerking met de natuur.’

De Vries sluit haar boek af met de uitspraak van Jamie Sams:

‘De cirkel (van het universum) zal heel zijn wanneer ieder mens in staat is om de schoonheid van het eigen Zelf en de spirituele (MV: lees: systemische) essentie in alle anderen te zien.

– JAMIE SAMS

Vries, Marja de, Samenlevingen in Balans, naar een toekomst in lijn met de universele wetten, 2014, AnkhHermes, Utrecht
Website Marja de Vries 

Een vorm van beschaving

Dit boek is een ode aan systeemdenken en een integrale benadering, om te komen tot een duurzame samenleving.

Jaren gelezen las ik al eens een essay dat het boek ‘een vorm van beschaving’, van Klaas van Egmond samenvatte. Die samenvatting resoneerde met iets dat ik al leek te weten en ik had altijd de behoefte om nog eens het hele boek te lezen.

Inmiddels heb ik dit gedaan en het boek blijkt zeer verhelderend als je, zoals ik, op zoek bent naar een antwoord op de vraag wat de relatie is tussen de ontwikkeling van ons wereldbeeld en de huidige staat van de aarde.

Met als startpunt een brede wetenschappelijke enquête waaruit bewijsvorming vloeide over de verschillende uitersten binnen een integraal wereldbeeld, neemt van Egmond zijn lezers mee op reis. Hij onderbouwt uiterst nauwkeurig zijn stelling dat zoiets als een integraal wereldbeeld bestaat en dat historisch gezien elke keer verschillende accenten worden gelegd binnen dat integrale wereldbeeld.

Dominerende wereldbeelden in de afgelopen 2000 jr en de van daaruit ontstane karikaturen
Dominerende wereldbeelden in de afgelopen 2000 jr en de van daaruit ontstane karikaturen

Accenten, die uiteindelijk tot een karikatuur van zich zelf verworden. Deze ontwikkeling van karikaturale wereldbeelden, leidt tot een cyclische ontwikkeling van wereldbeelden, omdat elk karikaturaal wereldbeeld een tegenreactie oproept.

Een integraal wereldbeeld – waaruit bestaat dat?

Historische ontwikkeling in het eerste millennium voor Christus
Historische ontwikkeling in het eerste millennium voor Christus

Het integrale wereldbeeld is opgebouwd langs twee assen: het individu versus de ander en het materiële domein versus het immateriële, geestelijke domein. Dit leidt tot vier kwadranten die afwisselend de menselijke geschiedenis domineren. Van Egmond begint zijn historische reis bij het kwadrant ‘individu-geestelijk’ in de periode voor Christus, en legt de link met Homerus en het mysticisme. Tot aan de zesde eeuw voor Christus, ten tijde van Homerus, was de oriëntatie vrij sterk op de individuele beleving van het geestelijke gericht. Na de zesde eeuw verschoof de ontwikkeling in de richting van meer uniformiteit. De Griekse godenwereld werd benoemd en universeel geldig verondersteld. Plato (427-347) ontwikkelde het begrip staat. Door Aristoteles werd een nadrukkelijke volgende stap gemaakt richting het zintuiglijk-materiële. Het accent kwam te liggen op de afleiding van het algemeen (Idee) vanuit het bijzondere (de waarneming) door inductie. Epicurus markeerde een volgende stap, in een meer materialistische richting. Hij stelde dat de wereld alleen gekend kan worden door middel van de zintuiglijke waarneming. Typische representanten van het rechtsonder kwadrant (materieel-individualistisch) waren de Sceptici. Zij stelden dat je onmogelijk ergens zeker van kon zijn, en dus was het opschorten van het eigen oordeel het beste recept voor een rustig leven.

Waar staan we nu?

Kerk, staat, wetenschap, technologie en kapitaal als autoriteiten en machtsfactoren
Kerk, staat, wetenschap, technologie en kapitaal als autoriteiten en machtsfactoren

Van Egmond legt later uit dat we ons nu ook in het rechtsonder kwadrant bevinden, met het bijbehorende relativisme en tekenen van decadentie, zoals ook in de periode van de val van het Romeinse rijk het geval was. Dat we hier terecht zijn gekomen, heeft te maken met achtereenvolgens een tegenreactie op de uniforme interpretatie van de werkelijkheid door de grote godsdiensten, in de vorm van de verlichting en de ontwikkeling van de wetenschap, en een tegenreactie op de beperkingen van diezelfde wetenschap. Tegenover het een-waarheidsdenken van de wetenschap wordt nu een veelheid aan visies en ideeën ingebracht. De onzekerheid over wat de mens kan weten is in dit wereldbeeld zo groot dat het beter wordt gevonden om ieder oordeel op te schorten, ook ethische oordelen. Een relativisme, zonder doel of richting. Het enige wat de mens nog kan doen is op zijn eigen morele kompas vertrouwen; een andere oriëntatie is er niet.

Van Egmond stelt dat er bewijs is dat de cyclische ontwikkeling van wereldbeelden steeds sneller verloopt. En hij onderbouwt ook op een gedegen manier dat de westerse en de oosterse wereld elkaar binnen deze uiterste vormen van een integraal wereldbeeld altijd in balans hebben gehouden. Tegenover de westerse positie rechtsonder, in een karikaturale versie van het materieel-individualistisch kwadrant, staat de oosterse dogmatische, fundamentalistische positie, in extreme vorm gerepresenteerd door IS, waarbij slechts een waarheid wordt getolereerd. De meer middelpuntzoekende interpretatie van de Islam staat overal onder druk van de meer karikaturale, dogmatische interpretatie van de Islam.

De crux is om het midden te vinden

Een duurzame wereld staat of valt volgens van Egmond met het vinden van het midden. Hij stelt dat de boodschap dat mens en maatschappij de middenweg moeten zien te vinden tussen de fundamentele tegenstellingen van geest en materie en het eigen ego en de anderen, door de eeuwen heen het centrale thema is geweest van cultuur en religie. Mythen, sagen, legenden en sprookjes brengen die boodschap op veel manieren, maar vaak met dezelfde metaforen tot uitdrukking.

Dit midden vinden is voor de mens nog niet zo gemakkelijk, aangezien deze om moet gaan met sterke middelpuntvliedende krachten. In de huidige tijd o.a. de media, wiens business case in de periferie ligt. ‘In de goeddeels commerciële strijd om de aandacht van de lezer en kijker, moeten kranten en vooral omroeporganisaties tegen elkaar opbieden met steeds heftiger zintuigelijke ervaringen. Van Egmond stelt dat de taak van de media is niet om de boel uit elkaar te spelen, maar om de boel bij elkaar te houden. Een andere middelpuntvliedende kracht die van Egmond benoemt is de sterke nadruk in de wetenschap op harde kennis.

‘Omdat de modernisten vanuit hun wereldbeeld in het linksonder kwadrant hoge eisen stellen aan objectiviteit, hebben ze een sterke voorkeur voor kennis die verkregen is onder gecontroleerde laboratoriumomstandigheden. Het gaat bij zulke experimenten al gauw om kleinere onderdelen van een grotere samenhang en dus om microkennis. Omgekeerd is er sprake van ‘zwakke kennis’ wanneer met het te onderzoeken verschijnsel niet of nauwelijks kan worden geëxperimenteerd. Een voorbeeld daarvan is de huidige klimaatverandering. Het modernistische wetenschapsbeeld heeft de neiging om zwakke kennis te interpreteren als ‘slechte kennis’ en daardoor eenzijdig te worden.

Van Egmond stelt: ‘de wetenschap behoort de maatschappelijke ontwikkeling te faciliteren door haar huidige eenzijdigheid te verlaten en weer een wetenschap te worden van de gehele mens’.

Agenda voor duurzaamheid

De oproep die van Egmond doet over wat ons te doen staat is om het ‘radicale midden’ te vinden. ‘Het is tijd om op dit moment, waarop de karikaturen van het verleden samenkomen, de evolutionaire stap te maken naar een bestel dat veel bewuster en actiever richting een min of meer gedeeld en uitgesproken waardepatroon stuurt. Sturing in de richting van een positief geformuleerde doelstelling’.

Juiste balans tussen centraal en decentraal

Enkele meer praktische vertalingen van dit idee: laten we oppassen met de decentralisatie-golf, aangezien met de toenemende diversiteit door verdere opsplitsing in deelterreinen, ook verlies van samenhang optreedt. De oplossing ligt volgens van Egmond in de beredeneerde balans tussen onder meer centrale en decentrale functies, tussen publiek en privaat en tussen overheid en markt.

Vermindering van de complexiteit

Ook stelt hij dat het zaak is de complexiteit weer te verminderen: ‘de (niet gemaakte) afweging tussen milieu en economie is onderdeel van ingewikkelde rekenmodellen geworden, die niemand meer kan volgen, ook de Tweede Kamer niet’.

En over de financiële sector: in plaats van de complexiteit verder te verhogen door toezicht op toezicht te stapelen, zou het financieel sterk kunnen worden vereenvoudigd door het tot zijn maatschappelijke functionaliteit terug te brengen.

Collegiale besturing

Hij pleit in de politiek voor zogenaamd collegiaal bestuur: we moeten afscheid nemen van meerderheidscoalities, ze zijn niet meer tegen de vraagstukken van deze tijd opgewassen. In collegiale kabinetten nemen alle partijen deel, naar rato van de verkiezingsuitslagen. Een dergelijk bestel bestaat al heel lang in Zwitserland en functioneert daar naar grote tevredenheid. Hier hoort een vorm van verbindend leiderschap vanuit het midden bij. Van Egmond stelt: ‘verbindend leiderschap is al in de zesde eeuw BC bepleit door de Chinese filosoof Lao Tse: dertien mensen kunnen in een kring zitten, maar het is het klimaat of de geest in het middelpunt van de cirkel, waar niets gebeurt, waardoor de aard van het groepsveld wordt bepaald.’ Lao Tse schrijft verder dat de wijze leider zich bewust is van de tegengestelde krachten en hun wisselwerking.

Wereldreligies

Wat betreft de wereldreligies: die moeten hun absolute claim op de waarheid loslaten. Dan kunnen de religieuze orientaties in het midden naar elkaar toe groeien en worden ook de culturele verschillen overbrugbaar.

Man-vrouw verhouding

Een betere man-vrouw verhouding is ook van belang om het midden te kunnen vinden. De westerse ontwikkeling is gedomineerd door de masculiene eenzijdigheid. ‘De crisis in de huidige wereld is daardoor vooral een masculiene crisis, die probleemversterkend, dat wil zeggen ‘middelpuntvliedend’, heeft gewerkt. Het terugbrengen van de man-vrouw balans zou betekenen dat weer meer nadruk komt te liggen op immateriële kwaliteiten, op gevoel (versus ratio) en op de kleine schaal, als ook dat meer respect voor culturele diversiteit en eigenheid van de lokale gemeenschap zou ontstaan.

Onderwijs

Een meer holistische vorm van onderwijs vindt van Egmond ook van groot belang. ‘Geef kinderen nooit de kans zich te verbeelden dat iets alleen op zichzelf bestaat. Maak van het begin af aan duidelijk dat alle leven een verband kent. Doceer de wetenschap van verbanden altijd in samenhang met de ethiek van die verbanden. Evenwicht, geven en nemen, geen uitwassen – dat is de regel in de natuur en, omgezet van feiten in moraal, behoort dat ook de regel onder de mensen te zijn.’

IMG_1897
Herstel van samenhang in de gezondheidszorg

Gezondheidszorg

Over de gezondheidszorg stelt van Egmond: de patiënt moet weer centraal komen te staan. Daartoe is herstel van samenhang in de gezondheidszorg nodig, met de eerstelijnszorg, de huisartsenpraktijk in het middelpunt.

Milieuvraagstuk

Als het om het milieuvraagstuk gaat stelt van Egmond dat dit het gevolg is van de eenzijdige materialistische oriëntatie sinds de Verlichting. Aan materiële waarden wordt veel betekenis toegekend. De technologie heeft veel problemen opgelost, maar daarvoor in de plaats zijn andere, grotere problemen teruggekomen. Een belangrijk deel van de oplossing is het waardepatroon weer in evenwicht te brengen door de fixatie op materiële spullen te verzwakken en de aandacht voor immateriële kwaliteiten te vergroten. Politiek, onderwijs, media, kunst, cultuur en wetenschap, kunnen daaraan bijdragen.

Van Egmond zoomt o.a. in op de bevolkingsgroei vanuit het perspectief van de cyclische ontwikkeling van wereldbeelden en op de ontwikkeling van oplossing in het energiedomein.

Visies op de energievoorziening vanuit de vier wereldbeelden
Visies op de energievoorziening vanuit de vier wereldbeelden

En daarnaast kijkt hij scherp naar de problematiek in de financiële sector.

Economisch denken

“In het huidige materialistisch-individualistische wereldbeeld is het economische proces allesoverheersend geworden; opnieuw wordt een enkel aspect van de wezenlijke menselijke kwaliteit abusievelijk aangezien voor het geheel. Dit betekent dat het gehele bestaan wordt geëconomiseerd; aan alles wordt een economische waarde toegekend. De noodzaak tot economische groei is de basis van het maatschappelijke bestel geworden.” Van Egmond stelt dat de economie als middel een doel is geworden. Het moet weer gaan over maatschappelijke waarden, waarbij het economisch systeem een middel wordt om die waarden te bereiken en het financieel systeem weer een middel wordt ten behoeve van het economisch systeem.

Financiële systeem

Over het financiële systeem stelt hij: dit is niet meer dienstbaar aan het economische systeem, dat op zijn beurt niet meer dienstbaar is aan de maatschappelijke ontwikkeling. De belangrijkste interventie in het financiële systeem, die Van Egmond bepleit, is dat het primaat van geldschepping weer bij de overheid komt te liggen.

Patenten

Van Egmond waarschuwt verder voor de manier waarop intellectueel eigendom zich ontwikkelt. Patentaanvragen voor kurkuma, een specerij uit India en voor Basmatirijst, illustreren een tendens dat meer algemene ideeën worden toegeëigend, terwijl deze vanwege hun algemeenheid tot het collectieve domein behoren.

Samenvattend stelt van Egmond het volgende:

“De huidige maatschappelijke trends zijn onhoudbaar. Een karikaturale religieuze beleving en een even karikaturaal financieel-economisch bestel gaan samenlopen met een langdurig stagnerende economie, toenemende werkloosheid en met steeds schever wordende inkomens- en eigendomsverhoudingen. Het is hoog tijd om de besturing bewust en doelgericht ter hand te nemen. Aan het stuurloos rondzwalken door het menselijk en maatschappelijk waardepatroon komt dan een eind. Daarmee wordt de evolutionaire stap gezet van een doelloze naar een doelgerichte samenleving die zich in vrijheid binnen de grenzen van de menselijke waardigheid weet te ontwikkelen. Het is een eerste stap naar een nieuwe vorm van beschaving.”

Over Klaas van Egmond

Klaas van Egmond werkt al ruim 35 jaar in het milieu- en natuuronderzoek. Hij was o.a. directeur milieu van het RIVM en van het Milieu en Natuurplanbureau. Sinds 2008 is hij hoogleraar geowetenschappen (milieukunde) aan de Universiteit Utrecht.

Additionele informatie

http://www.slideshare.net/mvonl/presentatie-klaas-van-egmond

http://www.klaasvanegmond.nl/eenvormvanbeschaving

Guus Geisen

Auteur van de boeken de Kunst van het Denken en Autopoiesis. Zijn loopbaan leest als een boek. Gestart voor de klas alwaar hij zich afvroeg hoe het toch kon dat zoveel kinderen niet gemotiveerd leken. Hij verdiepte zich in dit vraagstuk en kwam tot de conclusie dat dit de verkeerde vraag was. De vraag moest zijn: ‘welke omstandigheden maken dat een leerling zijn motivatie verliest?’

Hij ging op onderzoek uit en kwam tot allerlei waardevolle inzichten, maar besefte dat hij die omstandigheden niet kon veranderen als hij leraar bleef. Hij werd schoolhoofd, later adviseur van scholen en onderzoeker van onderwijsvernieuwing. Nog steeds staat hij het liefst voor de klas en werkt hij met kinderen, maar hij begeeft zich daarnaast voortdurend in allerlei lagen van het onderwijssysteem.

Guus Geisen ontmoette ik in de periode dat ik bezig wat met een zoektocht naar de vraag: ‘hoe ontstaat energiebewustzijn?’ Via de RVO kwam ik met iemand in aanraking, die bleek te werken aan vernieuwing van ons onderwijssysteem, door de introductie van  ‘leren voor duurzame ontwikkeling’, ook wel genoemd ‘betekenisvol leren’. Een dankbare introductie, want zijn denken heeft mijn eigen denken ook danig aangescherpt.

Een man met een missie, onzeker over of hij wel genoeg deed, dankbaar voor alle hulp die hem werd geboden. Zijn boek ‘autopoiesis’, oftewel zelf-organisatie in levende systemen, wordt inmiddels in het chinees vertaald. Ik hoop dat hij zijn missie voort kan zetten op een voor hem betekenisvolle manier en dat onze wegen zich nog vaak mogen kruisen!

Lees ook de boekrecensie die ik schreef van zijn boek: ‘de kunst van het denken‘.

Connected Wisdom – Living stories about living systems

Written and composed by Linda Booth Sweeney, a systems educator, researcher and writer.

From the introduction of the book:

“In a spider’s web, what happens on one part of the web affects every other part. The same is true of a living system. Whether it be an ant colony, a forest or a city. Like a spider’s web, a living system is so intricately woven that no part exists in isolation. Like a web, a living system is both purposeful and beautiful. With the wisdom of ancient storytellers, this book celebrates living systems, how they affect us and are affected by us.”

Sweeney’s book explores 12 natural laws or principles. Principles found in dynamic systems theory, which is basically the theory about how living systems behave. A theory that is not often described in a language that even children can understand. This book combines descriptive language for parents and children, with ‘story-telling language’, rich in metaphors and as such able to reach deeper ways of knowing. She searched for old folk tales, that illustrate systems principles. The result is beautiful.

The laws or principles that Sweeney talks about are the following:

  • interdependence
  • systems integrity
  • biodiversity
  • cooperation and partnership
  • rightness of size
  • the commons
  • living cycles
  • waste = food
  • balancing feedback
  • reinforcing feedback
  • nonlinearity
  • earth time

The stories that are linked to the different principles range from a Balinese folktale about a Gecko that discovers he is connected to all the other members of his jungle community in ways he never knew (interdependence), to a folktale from the Philippines where parts of the house start arguing about which is most important (systems integrity).

Sweeney starts the book with an anekdote about her own interaction with her son, to illustrate the power of stories, to develop systems-consciousness.

One night I was reading Aesop’s Fables with my son Jack. We were flipping through the book, looking for ‘the boy who cried wolf’, when Jack stopped at the story ‘Hercules and Pallas’. Oh! he said, looking at the picture of Hercules whacking a fierce-looking called Strife. “Let’s read that one!” In the story, Hercules and Strife are locked in a mounting battle of wills. With every whack from Hercules, Strife grows bigger. Only when Hercules stops attacking Strife, does Strife start to diminish in size. When we finished the story I asked Jack is this tale sounded familiar to him. “Have you seen this happen in real life?” I asked. He nodded and pointed to his four-year-old brother, asleep on the sofa. He explained how sometimes when he teased his little brother, his brother poked him back. Then one poke led to a bigger poke and then to tears.

Jack had picked up on a living system law or principle – called reinforcing feedback – illustrated by the story. Reinforcing feedback occurs when a change builds on itself over time. In the language of living systems, this particular kind of reinforcing feedback is often called escalation.  

After we read the story, I asked Jack what he might do differently with his little brother. He thought for a moment and said, “Maybe it’s better if I just leave him alone.” What happened? For one precious moment, Jack experienced a subtle but powerful shift in understanding. When Jack saw himself as part of, rather than separate from, a living system (the system of siblings), it changed his view of ‘the problem’. He saw the connection between his actions and the actions of another. And now, when I see that pattern of sibling rivalry starting, I can say: “Remember that story about Hercules and Strife?”

Sweeney then refers to Aristotle, who said once: “the friend of wisdom is also a friend of myth.” She states: “Today, as we learn to live sustainably on this planet, one of our challenges is to remember what we already know. The stories of the ancients can help us do that.”

Sweeney’s book is for students, educators, parents and anyone who wants to make everyday decisions within the context of an understanding of living system principles. It was a book I really enjoyed reading and can recommend to anyone, who’s developing a similar understanding.

De hele olifant in beeld

Recensie: De Hele Olifant in Beeld: inzicht in het bestaan en de werking van Universele Wetten en de Gulden Snede, 2007, Ankh-Hermes, Deventer, door Marja de Vries.

De harmonie en dynamische balans van de wereld. Zou het kunnen zijn dat hier een aantal universele wetten aan ten grondslag liggen? Marja de Vries ontdekte in haar zoektocht naar universele waarheden verschillende bronnen die erop wezen dat een groot aantal mystieke en religieuze tradities hun wortels hebben in dezelfde gemeenschappelijke universele waarheid. Vervolgens vroeg de Vries zich af in welke mate Westerse wetenschap deze universele wetten raakt? In haar boek ‘de hele Olifant in beeld, inzichten in het bestaan en de werking van universele wetten en de gouden ratio’, beschrijft ze het resultaat van haar zoektocht. Het boek is de eerste uit een trilogie. Haar tweede boek: samenlevingen in balans, beschrijft de manier waarop samenlevingen werken (of overblijfselen hiervan) die functioneren in lijn met deze universele wetten.

Voor wie hongerig is naar kennis over de diepste essentie van ons zijn en zowel interesse heeft in wetenschap als in intuïtieve, spirituele manieren van weten en de verbinding daartussen, is dit boek een must-read.

Ik zie er naar uit om met mensen die haar boek hebben gelezen het gesprek aan te gaan om onze inzichten over hetgeen ze schrijft met elkaar te delen.

Waarom vind ik dit eigenlijk zo’n bijzonder boek?

Het zou kunnen dat mijn achtergrond op het gebied van systeemdenken mij hielp om het boek van Marja de Vries op waarde te schatten. En tegelijkertijd vermoed ik dat hetgeen de Vries beschrijft als uitkomst van haar onderzoek, voor heel veel mensen intuïtief waarachtig aanvoelt.

Het boek beschrijft zeven universele wetten die samen een verklaring bieden hoe ‘het universum werkt’. In het laatste hoofdstuk merkt De Vries over die wetten op dat deze sterk met elkaar verbonden zijn en dat enkele van de wijsheid-tradities waar de Vries onderzoek naar gedaan heeft, de zeven wetten terugbrengen of samenvatten tot een combinatie van de eerste en zevende wet. Zelf vond ik het door De Vries gemaakte onderscheid tussen de wetten echter wel verhelderend, wetende en begrijpende dat de wetten in een ragfijn samenspel met elkaar functioneren.

De zeven wetten

De zeven wetten hebben elk een eigen kern, die op zijn beurt weer kan worden doorvertaald naar afgeleide ‘wetten’. Marja de Vries vatte deze wetten recent zelf samen. Dit is de beste bron om kennis te nemen van de wetten.

En tegelijkertijd, ik zou het lastig vinden om vanuit deze samenvatting haar boek tot me te nemen. De voorbeelden, de inspirerende quotes in het boek, de combinatie van inheemse wijsheid en vernieuwende westerse wetenschap om lading te geven aan ‘de wetten’. Het zijn allemaal ingrediënten die maken dat je dit boek gewoon moet lezen en op je in moet laten werken.

De Hele Olifant in Beeld is misschien wel het boek dat mij in mijn leven het meest geraakt en geïnspireerd heeft. Ik heb het inmiddels wel zo’n vier keer gelezen en er voor mezelf een uitgebreide samenvatting van gemaakt.

Uit respect voor Marja – met wie ik inmiddels een aantal keer heb samengewerkt – deel ik deze samenvatting hier niet, omdat het erg lastig is om precies aan te geven waar ik haar woorden gebruik, en waar mijn eigen woorden.

Lees het boek dus zelf en maak er je eigen aantekeningen bij. Je zal er geen spijt van krijgen.

De kunst van het denken

Door Guus Geisen (2011).

Een boek dat in alle details uitlegt waarom het huidige dominante schoolsysteem niet werkt en vooral wat dan wel werkt: wat hebben kinderen nodig om te leren? Dit boek kan je lezen als een boek geschreven door een bevlogen onderwijskundige die tot de essentie wil komen van wat werkt om kinderen hun volledig potentieel te laten ontwikkelen. Een boek voor leerkrachten dus.

Ik las het vooral als een boek over de essentie van leren en denken. Een essentie die van toepassing is op kinderen maar net zo goed op volwassenen.

De grenzen van het machinesysteem

Het traditionele dominante schoolsysteem, is een schoolsysteem dat vergelijkbaar is met het machinesysteem. Uniformiteit, fragmentering en productiviteit zijn de drie essenties van het machinesysteem en vormen als zodanig ook het fundament van het traditionele schoolsysteem. Bijvoorbeeld: uniformiteit; elk kind leert op hetzelfde moment dezelfde leerstof in dezelfde tijd en op dezelfde manier; fragmentering; indeling in vakken, leerjaren, leerroutes of BAO en SBO; productiviteit: de gerichtheid op resultaten en het daarbij passende toetsingssysteem, de centrale plek van het curriculum, de rol van inspectie.

Geisen stelt dat het onderwijs de grenzen van het machinesysteem heeft bereikt.

Het is tijd voor een paradigma-shift naar het beeld van een levend systeem voor het onderwijs. Hierbij vormen diversiteit, onderlinge samenhang en zelforganisatie het fundament. Als ik dit lees dan denk ik: organisaties hebben de grenzen van het machinesysteem bereikt. Beleidsvorming heeft de grenzen van het machinesysteem bereikt. De principes van Geisen zijn veel breder toepasbaar dan hij wellicht zou kunnen vermoeden. Hem kennende vermoed ik echter dat hj de universaliteit van hetgeen hij beschrijft heel goed door heeft.

Het boek is gelardeerd met wetenschappelijke inzichten en praktijkvoorbeelden. Leraren die beschrijven wat ze in de les doen en welk effect dit heeft.

Leren is overleven

Startpunt is het inzicht dat het menselijke brein ervan houdt om te leren; of iets sterker gezegd: of wij mensen overleven is afhankelijk van de mate waarin wij kunnen leren. Als een kind niet leert dan zou de conclusie dus niet moeten zijn dat een kind niet kan leren, maar dan zou de vraag moeten zijn welke situatie gecreëerd is waardoor de lerende niet gemotiveerd is. Wezenlijker dan dit wordt het niet.

Meervoudige intelligentie

original
Meervoudige Intelligentie (Gardner en Kagan)

Geisen benut een aantal concepten in dit boek, waaronder het concept meervoudige intelligentie. Dit is een visie op intelligentie ontwikkeld door Howard Gardner en Kagan (2002) die ervan uitgaat dat wij allen verschillende vormen van intelligentie hebben. Ieder mens is uniek. Het is de kunst te starten met leren met een vorm van een intelligentie die dichtbij elk kind ligt en van daaruit te vieren, matchen en stretchen. Vieren gaat over het zien van het unieke in elk persoon. Het matchen staat voor het aansluiten bij de talenten van het kind. Het stretchen van de ene intelligentie gaat via de andere intelligentie.

Denkgewoonten van intelligent gedrag

Een ander concept dat Geisen introduceert is het concept van de denkgewoonten van Arthur Costa. Denkgewoonten behelst zoveel als: ‘weten wat je moet doen als je niet weet wat je moet doen’. Enkele voorbeelden van denkgewoonten: doorzettingsvermogen, beheersen van impulsiviteit, luisteren met begrip en empathie, flexibel denken, denken over denken (metacognitie), streven naar nauwkeurigheid, vragen stellen en problemen opperen, oude kennis toepassen in nieuwe situaties, helder en precies denken en communiceren, gegevens verzamelen door alle zintuigen te gebruiken, creëren, innoveren en fantaseren, reageren met verwondering, verantwoorde risico’s nemen, denken in samenhang, openstaan voor levenslang leren.

Five minds of the future

Relevant vindt Geisen ook de ‘Five Minds of the Future’ van Howard Gardner (2006). Manieren van denken die we in het hier en nu nodig hebben richting een duurzame toekomst:

  1. disciplined mind (deskundigheid in een bepaalde discipline)
  2. synthesizing mind (het kunnen zien, verhelderen en creëren van de samenhang)
  3. creating mind (in staat zijn om iets nieuws te creëren)
  4. respectful mind (gericht op respectvol omgaan met anderen)
  5. ethical mind (doen wat ertoe doet en niet alleen wat werkt).

Geisen stelt dat de inzichten uit het werk van Fogarty (1999) over wat een breinvriendelijke klas inhoudt, goed aansluiten bij het concept ‘minds of the future’. Dit is een klas met aandacht voor:

  • ‘een klimaat voor denken’ dat zorgt voor een emotioneel veilige en rijke omgeving
  • ‘vaardigheden van denken’; welke vaardigheden moeten geleerd worden en het oefenen van deze vaardigheden
  • ‘werken met denken’; interactie; o.a. actief aan de slag in een kleine veilige setting
  • ‘denken over denken’; metacognitie, leren door reflectie op het eigen leerproces

Systeemdenken

Als het gaat om de vaardigheden van denken legt Geisen sterke nadruk bij de vaardigheid ‘systeemdenken’. In essentie, een andere manier van kijken naar de werkelijkheid: het gaat om het herhalend afwisselend zien van de delen, van het geheel en de onderlinge samenhang. Systeemdenken stelt kinderen in staat om te verschuiven van handelen met een focus op de kort termijn naar handelen met een focus op de lange termijn. Het helpt bij het zien van de plaats- en tijdshorizon. En het helpt kinderen (en volwassenen) bij het visualiseren en verwoorden van complexe cognitieve zaken. Instrumenten die Geisen in het boek regelmatig de revue laat passeren in de context van systeemdenken zijn onder andere: een ‘mind-map’, een gedragspatroongrafiek, relatiecirkels en het ijsbergmodel.

Geisen gaat vervolgens in verschillende hoofdstukken in op verschillende aspecten van bovenstaande concepten. Zo behandelt hij de vraag wat een rijke en uitdagende leeromgeving inhoudt en waarom zo’n omgeving zo belangrijk is voor ons leren.

Over motivatie en beloning (hoofdstuk 4)

In het hoofdstuk over motivatie benadrukt Geisen dat alle mensen worden geboren met intrinsieke motivatie. Dit klinkt logisch, maar het is nog niet zo lang dat we deze gedachte accepteren. Het behaviorisme – een theorie uit de tweede helft van de 20ste eeuw – stelt namelijk dat ons gedrag voortkomt uit externe motiverende of demotiverende stimuli en dat er geen plek is voor zoiets onmeetbaars als emoties of een ‘zelf’. Deze theorie leeft nog steeds voort in mentale modellen van onderwijs professionals en breder in de maatschappij.

Inmiddels is de wetenschappelijke consensus onder neuro- en gedragswetenschappers dat intrinsieke motivatie aangeboren is, veel krachtiger is dan extrinsieke motivatie en dat belonen of straffen op lange termijn altijd ten koste gaat van de intrinsieke motivatie.

Geisen beschrijft vervolgens middels een systeemanalyse wat het effect is van een schoolsysteem waarbij het de leerkracht niet lukt om middels de structuur van het onderwijs de intrinsieke motivatie aan te spreken.loop leren

Hoe meer de leerkracht werkt vanuit controle, hoe meer de mate van extrinsieke motivatie toeneemt. Als kinderen de instructies van de leraar opvolgen, zal de controle van de leraar afnemen. Dit deel van het systeem is derhalve in balans. Een neveneffect van deze loop is echter dat – door de sterke controle van de leerkracht en de toename van extrinsieke motivatie – de intrinsieke motivatie afneemt, waardoor de leerkracht uiteindelijk steeds meer controle moet uitoefenen. Een duidelijk voorbeeld van ‘fixes that backfire’.

Strategieën die de motivatie van de lerende vergroten (bedenk voor jezelf of jou dit ook zou helpen):

  • Kom tegemoet aan de behoefte van de lerende, bijvoorbeeld: een 6-jarige heeft meer behoefte aan veiligheid en voorspelbaarheid en acceptatie van de leerkracht dan een 14-jarige. Een 18-jarige heeft meer behoefte aan autonomie en onafhankelijkheid.
  • Creëer een bepaalde mate van controle en keuze door de lerende zelf. Keuze leidt tot meer autonomie en betekenisvolheid waardoor het lange-termijn geheugen meer geactiveerd wordt.
  • Moedig positieve sociale verbindingen aan
  • Ondersteun nieuwsgierigheid
  • Betrek emoties bij het leerproces door verhalen, persoonlijke voorbeelden, spellen, vieringen, rollenspellen, rituelen en muziek.
  • Stimuleer adequate voeding
  • Betrek meervoudige intelligenties bij het leerproces; creëer zoveel mogelijk verschillende perspectieven rondom een thema en laat de kinderen vanuit die perspectieven leren m.b.v. matchen en stretchen

Geisen benadrukt ook dat de motivatie van de lerenden toeneemt als de omgeving ‘rijk’ is. Een leraar kan hiertoe de klas ‘rijk’ inrichten. Dit werkt echter alleen maar als dat gebeurt samen met de kinderen, die daardoor actief betrokken raken en als uit die ‘rijke omgeving’ leren voortkomt.

Emotie en leren en geheugen en herinnering (hoofdstukken 3 en 5)

In de hoofdstukken over emotie en leren en over geheugen en herinnering ontzenuwt Geisen de mythe dat emoties niet handig zijn bij het leren. Emoties kunnen juist heel goed helpen bij het herinneren van kennis. Hersenen worden optimaal gebruikt als de lesmaterie betekenisvol is. Het is daarom van belang dat de leraar op zoek gaat naar verbindingen waardoor lesstof betekenisvol kan worden voor leerlingen.

Of kennis wordt opgeslagen in het lange termijn geheugen hangt af van de vraag of er een transfer plaatsvindt van kennis in het werkgeheugen naar dat lange termijn geheugen. Een transfer zal sneller plaatsvinden als:

  • de leerstof in een context wordt geplaatst die voor de lerende betekenis heeft
  • er sprake is van overeenkomsten met kennis die de lerende al had
  • er sprake is van kritische kenmerken en eigenschappen
  • er sprake is van associaties.

Aandacht (hoofdstuk 6)

Over aandacht zegt Geisen onder andere dat hoe meer de leerkracht de aandacht van een kind heeft, hoe minder het kind echt leert. Wat belangrijk is om te weten over aandacht is dat het aandachtsysteem verspreid over het brein actief is. Het contrast van bewegingen, geluiden en emoties verbruikt het grootste deel van onze aandacht. Een gemiddeld persoon maakt wel 100.000 keer per dag de keuze om aandacht te besteden aan iets.

Ons reptielen-brein slaapt nooit en moet constant alert zijn. Het kan zich niet veroorloven dat het emotionele en/of het cognitieve brein te diep in gedachten verzonken blijft. Het brein zal dus regelmatig de aandacht van gerichte focus naar de periferie willen verplaatsen. Afleiding is niet het probleem: afgeleid zijn is een belangrijke voorwaarde om te kunnen overleven. Waar het om gaat is of we afleiding functioneel kunnen maken en het kunnen inzetten als welkome afwisseling om taakgericht bezig te kunnen zijn.

Geisen noemt vervolgens een aantal factoren die aandacht beïnvloeden. Denk aan: priming (het gericht onder de aandacht brengen), het geven van keuze, timing, instructie (max 10 minuten) en het creëren van samenhang in een systeem (de interne verwerkingstijd staat in relatie tot de mate van achtergrondkennis, de mate van nieuwheid en de mate van complexiteit).

Voor een leerkracht – maar dus ook voor jezelf – is het belang om je te beseffen dat aandacht in cycli verloopt. Het ultradiane (ultra =over – dia =dag) ritme van het brein is ongeveer 90 minuten. In deze periode is aandacht aan verandering onderhevig. Kinderen in groep 1-4 hebben binnen zo’n cyclus ongeveer 5-7 minuten gerichte aandacht. In het VO is 12-15 minuten haalbaar. Een cyclus van 90 minuten waarin 12-15 minuten gerichte aandacht nodig is, zou dus goed kunnen werken, als tijdens de rest van de les het verwerken en verinnerlijken van de informatie wordt begeleid en ondersteunt. De werkelijkheid is echter vaak dat veel langer gerichte aandacht van leerlingen wordt gevraagd.

Relevantie

Het boek van Geisen zit bomvol wetenschappelijke inzichten, concepten en voorbeelden. Het is een naslagwerk dat ik al langer in de kast had staan en waar ik voor deze ‘review’ met veel plezier weer in gedoken ben om alle waardevolle inzichten die er in staan, ten volle tot me door te laten dringen.

Voor iemand met een passie voor het overbrengen van informatie – zoals ikzelf – is dit boek er eentje die een speciaal plekje in de kast verdient (en dat er vervolgens vaak uitgetrokken wordt!).

 

 

 

 

 

Het nieuwe bankieren

De visie van Peter Blom, directie-voorzitter van Triodos. Door Tobias Reijngoud.

Een boek dat begint met de parabel, de kleding van de keizer, als illustratie voor het ontstaan van de financiële crisis in 2007 en 2008. ‘Het is onvoorstelbaar dat zo veel bankiers zo veel jaren achtereen zo kritiekloos hebben meegedaan aan de handel in ondoorzichtige financiële producten. Producten waarvan de waarde net zo virtueel was als de stof van de nieuwe kleren van de keizer’.

Het boek legt vervolgens niet alleen uit hoe de kredietcrisis is ontstaan, maar schetst vooral ook hoe het ook kan. Wat is duurzaam bankieren? Waar gaat het dan om.

Ontstaan crisis
Als factoren voor het ontstaan van die kredietcrisis noemt Blom de liberalisering van de jaren ’80, waardoor er een verruiming plaatsvond van mogelijkheden om gewone spaarbanken en investeringsbanken anderzijds, samen onder te brengen in één bank. Daardoor ontstonden financiële grootmachten met veel (spaar)kapitaal. In de loop der tijd werd bovendien het toezicht en de regulering van de financiële sector steeds verder versoepeld.

Een tweede belangrijke factor die Blom noemt is de snelle ontwikkeling van ICT en internet, waardoor de wereld één marktplaats werd. ‘ICT heeft het mogelijk gemaakt dat de markt qua omvang tot in het oneindige kon doorgroeien. Elke controle, elke restrictie op grootte verdween. Handelaren werden anoniemer dan anoniem. De markt werd aantrekkelijk voor speculanten. Prijzen en koersen werden opgedreven en opgeblazen en niemand vroeg zich nog af wat de relatie was met de onderliggende goederen en de reële waarde daarvan.’

Breder kapitaalbegrip
Blom benadrukt vervolgens op duidelijke wijze dat we toe moeten naar een breder kapitaalbegrip. En dat begint bij het BNP. ‘Nederland is veel meer dan alleen de ‘BV Nederland’. Een land is ook een leefgebied van mensen en van natuur. Het is een sociale gemeenschap, een waardengemeenschap, een cultuur- om maar wet te noemen. Hoewel beleidsmakers en ondernemers vaak wel rekening houden met meer dan winst, stelt Blom, in mijn optiek terecht, dat als puntje bij paaltje komt, winst, rendement, economische groei en salaris, als het meest bepalende factor geldt van ons handelen. ‘We voelen wel dat het om meer zou moeten gaan, maar we zijn bijna niet in staat om dat om te zetten in daden’.

Kortetermijndenken: vier factoren
Blom haalt daarop vier factoren aan die het kortetermijndenken bij bankiers hebben gestimuleerd: de hoge winsten die op financiële markten konden worden geboekt, de eenzijdige gerichtheid op het creëren van aandeelhouderswaarde, de bonussen-cultuur bij bancaire instellingen en de korte aanstellingstermijnen van bankbestuurders.

Hoewel Blom genadeloos uithaalt naar de bancaire sector en de bankier zelf, plaatst hij de ontwikkelingen wel in een bredere maatschappelijke context van een toename van het ‘transactiedenken’ in de gehele maatschappij. ‘Voorbeeld: vroeger namen kinderen vrij vanzelfsprekend de zorg voor hun bejaarde ouders op zich. Nu gaan die ouders in een verzorgingstehuis wonen. Op zichzelf is daar niets mis mee, het is echter wel een uitdrukking van een ontwikkeling gericht op transactie’.

Dilemma’s van een duurzame bank
Blom maakt vervolgens de brug naar wat de Triodos zelf doet, maar niet zonder eerst een aantal duurzame dilemma’s te delen. Neem de keuze om bij te dragen aan microkredieten, voor de allerarmsten. Het kan zo maar zo zijn dat dit boeren betreft, die het geld dat zij ontvangen investeren in kunstmest of genetisch gemodificeerde gewassen. Dit ziet Triodos niet als een duurzame omgang met de aarde. Toch kiest de Triodos voor de financiering van microkredieten. Het is nobel dat Blom de lezer bewust maakt van dit soort dilemma’s. Duurzaam bankieren is niet simpel.

10 lessen uit de crisis
Toch een aantal lessen maar. Tien maar liefst. Lessen die de crises ons leren. Hier opgesomd en niet verder toegelicht. Daarvoor is het beter het boek te lezen.
Les 1. Stakeholders in plaats van shareholders
Les 2. Certificeren van aandelen
Les 3. Naar kleinere banken
Les 4. Spaar- en kredietbanken los van zakenbanken
Les 5. Betalingsverkeer in handen van de staat
Les 6. Transparantie centraal
Les 7. Invoeren bankierseed
Les 8. Bonussen aan banden
Les 9. Depositogarantiestelsel inrichten als verzekering
Les 10. Waak voor teveel regels.

Over die laatste les een quote: ‘strengere regels en een strikter toezicht alleen vormen geen oplossing voor het onderliggende probleem, namelijk een doorgeschoten marktdenken. De benodigde veranderingen moeten veeleer op psychisch vlak worden gezocht. De geest van het absolute geloof in marktdenken moet zo langzamerhand terug in de fles. Politici, toezichthouders, maar ook bankiers zelf zouden moeten beseffen dat de markt als ordenend principe zijn grenzen heeft. Dat vergt een geweldige verandering in denken’.

Voor wie denkt dit boek te kunnen lezen, zonder aan introspectie te doen; helaas. Het laatste hoofdstuk gaat over de vraag wat wij zelf – Blom doet vooral een appel op de groep ‘cultural creatives’ – kunnen doen als het gaat om duurzaam leven, met als onderdeel daarvan een duurzame relatie met de eigen financiën. Daarbij is Blom zo scherp om te zien dat duurzaamheid een binnenkant heeft en een buitenkant.

Aanbeveling
Blom is een zeer scherpe systeemanalist, die tot op het diepste niveau weet waar het aan schort in de  financiële wereld. Ook heeft hij goede en duidelijke ideeën over de systeeminterventies die nodig zijn om de  de samenleving en de rol die financiële instellingen hierin spelen, zo te laten functioneren dat er een natuurlijke balans bestaat tussen vervulling van menselijke behoeftes en behoud van onze natuurlijke en sociale ecosystemen.

 

 

The Fifth Discipline

Peter Senge neemt de organisatie als uitgangspunt en ziet die – terecht – als een levend, lerend systeem waarbij de structuur (van fysieke structuur tot mentale modellen) het uiteindelijke gedrag veroorzaakt van medewerker tot CEO. Het boek bevat veel aansprekende, logische voorbeelden ondersteund met systeem-diagrammen en uitgeschreven toelichting. Denk bijvoorbeeld aan ‘corporate verander-moeheid’. Hoe kan je dit soort (negatieve) vicieuze cirkels doorbreken? Vooral zeer de moeite als je binnen of met een groot bedrijf verduurzaming nastreeft.

Systeemdenken, van goed bedoeld naar goed gedaan

Jaap Schaveling. Deze Nederlandse auteur werkte samen met Brian Goodman, een internationaal bekende systeemdenker. Dit boek focust op uitstekende wijze op de verschillende systeemarchetypes en hoe hierin te interveniëren. Ook wordt de basisniveau cursus van het ISEE – in het Engels – prachtig ondersteund door dit boek. Je leert in stappen een systeemprobleem te ontrafelen

Thinking in Systems

Thinking in Systems, geschreven door Donella Meadows, die tevens bekend is van het boek Limits to Growth. Meadows is een zeer krachtig docent systemsthinking en relevant voor duurzaamheidprofessionals omdat haar systeemvoorbeelden ook meer in de duurzaamheid hoek zitten. Haar poging in een van de laatste hoofdstukken om hiërarchie aan te brengen in niveaus van interventies (mate van hefboomwerking) vond ik zeer nobel en inspirerend.

Felix van Gemen

Felix leerde ik zo’n 3 jaar geleden kennen, via via. Een aantal diepe gesprekken verder, had ik hem zover om met mij samen een initiatief te starten waarmee we ‘de verwondering over de energie-uitdaging’ gingen aanwakkeren. Het Energy Consciousness Collective. Ondertussen was Felix vooral met de bouw van zijn eigen energie-neutrale huis en spraken we elkaar over de spanning die dat voor je relatie kan betekenen.

Felix is een man van alles of niets. Als hij een eigen energieneutraal paleis bouwt dan moet het helemaal kloppen. En zal hij alles uit de kast halen om een nieuwe werkelijkheid te creëren. Hij is een pionier. In de letterlijke zin van het woord. Hij doet de dingen voor het eerst. Ook voordat anderen ze al eens gedaan hebben. Gaat zelf zitten rekenen, tekenen en stelt vragen net zo lang totdat hij snapt dat niemand het antwoord heeft. Dan gaat hij het antwoord zelf maar bedenken. Respect. Vooral omdat hij ondertussen blijft lachen en tijd heeft voor een praatje. Een anekdote. En in jou geïnteresseerd is.

Ik hoop dat je hem een keer tegenkomt tijdens een avond bij jouw lokale energiecoöperatie, waar hij als expert uitgenodigd is. En ga anders gewoon eens bij hem op bezoek in Soerendonck. Hij zal je met liefde een (3-uur durende) rondleiding in zijn nieuwe huis geven!

Felix van Gemen – website van Van Gemen Strategie

Marcel Heskes

Marcel Heskes, oprichter van Squarewise. Mijn ‘baas’, gedurende een aantal jaar. Ik weet nog goed dat ik hem voor het eerst ontmoette, tijdens mijn sollicitatie bij Squarewise. Een man die luisterde, echt oprecht geïnteresseerd was in wie er tegenover hem zat. Een inhoudelijk bevlogen manager, die wil snappen hoe de wereld werkt; hoe mensen werken en wat hen beweegt. Een verademing. Ik voelde de integriteit en de oprechtheid. In alle jaren dat ik voor en met Squarewise heb gewerkt, heb ik groot respect voor hem ontwikkeld. Het unieke aan Marcel? Hij heeft een groot strategisch inzicht, maar zal dat nooit voor eigen gewin inzetten, als dat ten koste zou gaan van anderen. Liever benut hij het om de mensen die hem dierbaar zijn, waaronder zijn collega’s en ‘medewerkers’, succesvoller te laten zijn in de projecten die ze doen. Daarnaast is hij een echte ‘level 5’ leider: iemand die mensen om zich heen verzameld die hij kan laten groeien. Persoonlijke bescheidenheid combineert hij met een sterke persoonlijke wil. Ook dat soort mensen zijn schaars!

Momenteel zit hij in een transitie naar een rol van opiniemaker; dit volgt ik met interesse en ik gun het hem dat hij deze nieuwe rol inricht vanuit de krachten die ik zo in hem waardeer.

Prof. dr. ir. Mathieu Weggeman

Prof.dr.ir. M.C.D.P. Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde, in het bijzonder Innovatie Management aan de Faculteit Industrial Engineering & Innovation Sciences van de Technische Universiteit Eindhoven.

Hij schreef boeken als ‘schitterend organiseren’ en ‘leidinggeven aan professionals: niet doen’. Alleen al daarom ben ik fan. Ik kreeg les van hem en werkte met hem samen in een aantal trajecten. In die ontmoetingen ben ik zijn uitzonderlijke gevoel voor humor, zijn scherpte en zijn directe inbreng van wijsheid zeer gaan waarderen.

Met hem maakte ik mee dat een bestuurder bij een organisatie in verandering vroeg of hij die ene ‘slide’ die ging over transparantie kon weglaten tijdens zijn presentatie voor de gehele organisatie. Uiteraard weigerde hij en stond hij  extra lang bij stil bij de desbetreffende boodschap. Het ging om deze figuur, ik zal het nooit vergeten. De bestuurder in kwestie had in de weken daarvoor ‘transparantie’ als een van de speerpunten gedefinieerd. Mathieu legde die dag haarfijn uit wat hij vond van dit idee: een groot gebrek aan vertrouwen.

de relatie tussen vertrouwen en transparantieDoor Mathieu begrijp ik organisaties als de levende systemen die ze zijn en ben ik rationeel en intuïtief gaan begrijpen hoe organisatieverandering tot stand komt. Hij promoveerde op het onderwerp collectieve ambitiebepaling, oftewel, participatieve systeemverandering. Enkele jaren heb ik me ook op dit onderwerp gespecialiseerd. Mathieu plantte het zaadje.

Ook als het over ‘kennis’ gaat dan kan ik niet anders dan aan Mathieu denken: de KennisWaardeKeten die hij ontwikkelde en zijn befaamde definitie van kennis zal ik nooit meer vergeten, vooral omdat het zo logisch is als wat. Kennis = Informatie x Ervaring, Vaardigheden en Attitude.

Mocht je ooit in de gelegenheid zijn om een presentatie van Mathieu mee te maken: laat die kans niet voorbij gaan zou ik zeggen.. !

 

The Spirit Level

.. why equality is better for everyone, by epidemiologists Richard Wilkinson and Kate Pickett.

This is a book which needs to be read. But even if you don’t. Once you know of its existence, you’ll encounter references in other books that point you in the right direction. The book itself is a much heralded summary of all research done to date, that related income inequality to social phenomena. To be honest, it would be better to state: social problems, for that’s what it comes down to. The book is full of graphs, which ‘prove’ as far as solid science can prove things, that there’s a strong correlation between higher income inequality in society and all sorts of problems. To name a few: criminality, obesity, depression, suicide, imprisonment, addiction and teenage pregnancy.

Their core call to action: ‘policy makers: stop focusing solely on growth as a solution for all ailments, instead, rather focus on equality’. Now here’s a message most politicians and policy makers don’t want to hear. Which is why I like this book. It proves what makes intuitive sense and still, nobody is listening. Sorry: I should say not many people are listening:  quite a few Scandinavian countries have proven to be smarter than most of us.

If I may suggest: also read this recent interview with the authors of the Spirit Level about what happened in the five years after publication.

Future Search: Whole system in the room

Wicked Problems
Participatieve systeemverandering: een van de meest krachtige manieren om met zogenaamde ‘wicked-problems’ om te gaan. Wicked-problems zijn problemen “that are difficult or impossible to solve because of incomplete, contradictory, and changing requirements that are often difficult to recognize. Moreover, because of complex interdependencies, the effort to solve one aspect of a wicked problem may reveal or create other problems”. Denk aan: klimaatverandering, de biodiversiteit-problematiek en de groeiende kloof tussen arm en rijk.

Participatieve systeemverandering: methodes
Het domein van de organisatieleer is al decennia lang bezig met de ontwikkeling van aanpakken om met ‘wicked problems’ om te gaan. Een studie door Verweij en Ney in 2014, deed een poging om deze aanpakken te evalueren, daarbij gebruik makend van de culturele theorie van antropoloog Mary Douglas. De Future Search aanpak van Marvin Weisbord en Sandra Janoff, komt daarbij als een van de meest succesvolle methodieken uit de bus.

Kennismaking
Zelf leerde ik de methodiek kennen in 2012, nadat een Groningse onderzoeker me op dit type interventies wees. Na het boek ‘Future Search: Getting the Whole system in the room, for vision, commitment and action’ gelezen te hebben, ging ik naarstig op zoek naar een mogelijkheid om me verder in de methodiek te verdiepen. Intuïtief voelde ik aan dat dit weleens een van de meest krachtige manieren zou kunnen zijn om complexe problemen die tussen diverse stakeholders spelen, in beweging te krijgen richting oplossingen.

Wetenschappelijke evaluatie: Future Search meest krachtig
Verweij en Ney vergelijken de Future Search met Action Science, Applied Drama, de Bohm Dialogue, Citizens Juries, Consensus Building Approach, Consensus Conferences, Deliberative Polling, Design Thinking, Future Scenario Planning, Integrated Sustainability Assessment, de Learning Organization, national Issue Forums, Open Space Technology, Participatory Action research, Participatory Budgeting, Planning Cells, Soft Systems Methodology, Wisdom Circles en 21st Century Town Meetings. Ze komen tot de conclusie dat de beste aanpakken vier manieren van het komen tot beslissingen op een slimme manier met elkaar combineren. Het gaat dan om een individualistische component, een egalitaire component, een hiërarchische en fatalistische component.

De aspecten waar Ney en Verweij naar kijken die deze componenten in zich kunnen dragen zijn:

-wie moet bijdragen?  -wanneer, waar en met wie bijdragen? -hoe wordt de besluitvormingsruimte gestructureerd? -hoe worden mensen gemotiveerd deel te nemen? -hoe worden taken verdeeld? -welke technologie wordt gebruikt? -hoe wordt er met tijd omgegaan? -welke informatie wordt gebruikt? -wat is de attitude t.a.v. economische, milieu- en technologische risico’s, -hoe wordt de agenda bepaald? -hoe worden beslissingen genomen? -wie is geaffecteerd door beslissingen? -wat voor gedrag wordt verwacht? -hoe worden argumenten geframed? -hoe wordt er samengewerkt? -hoe wordt er van fouten geleerd? -wat is de kijk op onzekerheid?

Als laatste is een succescriterium volgens Ney en Verweij dat een aanpak er voor zorgt dat deelnemers aan een aanpak zich af en toe ook als een ‘kluizenaar’ kunnen gedragen. Dat wil zeggen: deelnemers moeten hun huidige inclinaties, bezorgdheid en sociale relaties af en toe kunnen loslaten in hun doen en denken.

generic design future search
Een Future Search duurt 2,5 dag volgens een strikt design

Egalitair, individualistisch, hiërarchisch, fatalistisch én ‘hermit-component’
De Future Search aanpak incorporeert volgens Ney en Verweij als enige al deze aspecten. Een Future Search is egalitair omdat deze aanpak er actief voor zorgt dat bestaande status of ranking tussen mensen genivelleerd wordt. Een strikte democratische structuur zorgt ervoor dat tijdens de bijeenkomst de deliberaties gelijkwaardig verlopen en ook dat de implementaties van actieplannen democratisch verlopen. Er is ook een hiërarchisch element: het proces is verdeeld in drie fases. Voor, tijdens en na de Future Search. Het voorproces wordt vormgegeven door de sponsor, facilitatoren en een stuurgroep die ervoor moeten zorgen dat de juiste mensen aanwezig zijn. Na de Future Search worden periodieke reviews gehouden.

De hele Future Search verloopt verder volgens een strikt plan. Eerst wordt gekeken naar het verleden, dan naar het heden: externe trends, dan het heden: verantwoordelijkheid nemen voor het heden, dan ideale toekomstscenario’s, identificatie van gemeenschappelijke grond en actieplannen maken.

De individuele component zit in de korte tijdsduur: de creativiteit en de directheid die wordt gestimuleerd als het gaat om toekomstbeelden en de individuele verantwoordelijkheid die deelnemers nemen voor de actieplannen.

Een zeker fatalisme is ook te ontdekken in de Future Search: het ontwerp is zo dat deelnemers zich gedurende een bepaalde tijd onzeker, angstig en verward voelen. Dit is van belang om uiteindelijk tot consensus te komen.

De kluizenaar component, oftewel, het kunnen loslaten van wie je nu bent, inclusief je zorgen en veronderstellingen, komt terug in de manier waarop aan toekomstscenario’s wordt gewerkt.

Het boek geeft uitleg
In het boek Future Search: Getting the Whole system in a Room for  vision, commitment and action, wordt uitgelegd waar de ontwerp-principes van een Future Search vandaan komen, wordt toegelicht wat er nodig is voor een goede planning en wordt de Future Search zelf in detail toegelicht met alle verschillende taken die deelnemers achtereenvolgens doorlopen. Ook is er ruime aandacht voor de kunst van het faciliteren van een Future Search en wat hier voor nodig is. In de appendix van het boek bevindt zich een voorbeeld van een werkboek en een voorbeeld van een uitnodiging.

Het is een van de beste boeken over participatieve systeemverandering en verandering in het algemeen, die ik tot nu toe gelezen heb.

Ik schreef ook al een aantal blogs over dit onderwerp:

Een Future Search van dag tot dag
Toekomstgericht problemen oplossen met een Future Search
Waarom werken Grootschalige participatie trajecten

systeemdenken leer je met Green Bridges

Systeemanalyse

Systemen zijn als grote ijsbergen. Alleen het topje van de ijsberg is zichtbaar, zo’n 10% van de totale massa. Dat wat zich onder water bevindt – zo’n 90% van de massa – bepaalt echter welk gedrag de ijsberg vertoont. Hoe deze beweegt in relatie tot de stroming en de snelheid waarmee het ijs smelt of weer aangroeit.

Model voor analyse

De ijsberg-metafoor kan worden vertaald naar een model om systemen te analyseren. Door goed te kijken naar wat er echt gebeurt, dit te vertalen naar patronen – wat gebeurt er over langere tijd – en vervolgens de onderliggende fysieke en mentale structuur bloot te leggen die dit gedrag kan verklaren, kunnen systemen worden geanalyseerd. Of een systeem nu vastloopt, escaleert of geheel onverwachte neveneffecten vertoont: een systeemanalyse zal verrassende inzichten bieden. ijsbergSysteemarchetypes

Een leuke en speelse manier om systemen te leren begrijpen is om te zoeken naar veel voorkomende feedback-structuren, ook wel archetypes genoemd. Bekende archetypes zijn o.a.: succes aan de succesvollen (winnaars blijven winnen, rijken worden steeds rijker), quick-fix versus echte oplossing, de tragedie van de meent (het gemeenschappelijke weiland waar alle boeren hun koeien laten grazen, zonder verantwoordelijkheid te nemen voor de kwaliteit van de gemeenschappelijke resource die uiteindelijk uitgeput raakt) en de ratrace (twee partijen zijn alleen nog maar met elkaar bezig; niemand wint er iets mee; wapenwedlopen; prijzenoorlogen, etc.).

Een aantal systeemarchetypes zijn beschreven in het ‘systeemwoordenboek’ op deze site.

Aanbod 

Een systeemanalyse kan onderdeel zijn van een adviestraject. Green Bridges leidt ook mensen en teams op om systemen te analyseren, middels het ijsberg analysemodel.

De tijd staat open

Toekomst Publieke Omroepen

De systeemuitdaging: publieke omroepbestel moet veranderen om te overleven

Staatssecretaris Sander Dekkers wilde zich eind 2013 laten adviseren over de toekomst van de publieke omroep. Hij vroeg de Raad voor Cultuur om advies en deze stelde een commissie in, onder leiding van Inge Brakman. Het was een vraag over het huidige omroepbestel, en de krachten die maken dat systeemverandering nodig was. Gaat het hele – sterk concurrerende, elkaar niet vertrouwende – veld van stakeholders (publieke omroepen, NPO, de STER, commerciële omroepen, producers, etc) er samen uitkomen? Is systeemverandering mogelijk?

Martine Verweij voerde deze opdracht uit.

De systeemaanpak: een systeemanalyse én geen hoorzitting, maar een Worldcafé

Een commissie van wijzen – voormalig hoofdredacteur van de NOS Hans Laroes, voormalig hoofdredacteur van de Volkskrant Pieter Broertjes, Prof. Ir. Mathieu Weggeman, commissaris van de Koning van Noord-Brabant Prof. Wim van de Donk, Petra ter Doest (media consultant), Pauline Krikke (voormalig Burgemeester van Arnhem), Petra Ligthart, Paul Rutten, Peter Schrurs en Wim VanSeveren (voormalig directeur VRT) – ging aan de slag om de huidige impasse in het publiek bestel te doorgronden, om deze vervolgens te kunnen doorbreken.

Verweij begeleidde de commissie bij het structureren van het onderzoek en de resultaten – een systeemanalyse – maar speelde ook een cruciale rol bij de interactie met stakeholders als input van het adviesproces. Zij faciliteerde de geplande ‘hoorzitting’ met de sector – 70 stakeholders – bij Pakhuis de Zwijger op een bijzondere wijze: zij overtuigde de commissie in plaats van een hoorzitting in te zetten op participatieve systeemverandering middels een Worldcafé bijeenkomst. Hierin stonden drie vragen centraal:

  1. Welke zorgen heeft u over het publieke omroepbestel?
  2. Wat is uw ideaalbeeld voor publieke media in het medialandschap van 2020?
  3. Wat helpt ons om dat ideaalbeeld te realiseren?

De resultaten van dit traject werden verwerkt tot het advies: De Tijd staat Open, dat oktober 2014 in zijn geheel door staatssecretaris Dekkers werd omarmd.

Nieuwsbericht 13/10/2014: Dekker volgt advies de Tijd staat Open. Vraag 2 Vraag 3 - bewerkt kopie

masterclass participatieve systeemverandering

Participatieve Systeemverandering

MASTERCLASS PARTICIPATIEVE SYSTEEMVERANDERING

Voor wie?
Professionals die bezig zijn met multidisciplinaire, complexe duurzaamheid en innovatie vraagstukken.

In 2013 ontwikkelde Green Bridges een Masterclass Participatieve Systeemverandering, ook wel genoemd ‘Large Scale Interventions’.

Participatieve systeemverandering-methodieken zijn ontworpen om met diverse stakeholdergroepen  – mensen die allemaal een ander belang hebben en de wereld van het probleem heel anders zien – systeemverandering te realiseren. De sleutel van dit soort methodes is dat participatie plaatsvindt zowel bij de definitie van het probleem als bij het definiëren van de oplossing.

Om dit mogelijk te maken ligt de focus van dit soort methodieken op het creëren van condities waarbinnen die mensen die nodig zijn om het probleem in kaart te brengen en op te lossen het vertrouwen krijgen dat ze er samen uit kunnen komen.

Voorbeelden van participatieve systeemverandering-methodieken zijn:

  • de Open Space filosofie
  • WorldCafé bijeenkomsten
  • Future Searches en Search conferenties
  • Theorie-U raamwerk

Tijdens de Masterclass Participatieve Systeemverandering leren deelnemers wat de condities zijn waaronder diverse stakeholder-groepen kunnen bijdragen aan systeemverandering en oefenen ze met vaardigheden die ze als facilitator van dit soort trajecten en bijeenkomsten nodig hebben.

PROGRAMMA

Ochtend – Leer condities creëren

  •  9.30 – 10.00 Start – opening – verkenning
  • 10.00 – 10.30 Introductie basisprincipes participatieve systeemverandering
  • 10.30 – 11.15 Een aantal methodes vergeleken
  • 11.15 – 11.30 Pauze
  • 11.30 – 12.30 De wetenschappelijke theorie achter participatieve systeemverandering

Middag – Leer faciliteren

  • 13.30-15.00 Het faciliteren van participatieve systeemverandering: hoe doe je dat?
  • 15.00-15.15 Pauze
  • 15.15 -16.45 Oefenen met een aantal technieken
  • 16.45- 17.00 Afronding en reflectie

PRAKTISCHE ZAKEN

Wanneer & inschrijven
Ga naar de events-sectie van deze website

Locatie
De Workship
Café de Ceuvel
Korte Papaperweg 4-8
Amsterdam

Waardering / bijdrage aan de kosten
 Deze training is opgezet volgens het principe van waardebepaling achteraf. Oftewel: bepaal zelf wat de dag je waard was (in €, contacten, projectideeën, et cetera). Voor ZZP’ers en of professionals werkzaam bij een organisatie is het mogelijk achteraf een factuur te ontvangen voor het bedrag dat het u waard was.

Referenties
Mooie mix van theorie, oefeningen en reflectie. Wat ik prettig vond is dat de trainer zich ontdekkend en lerend opstelde (i.p.v. als alwetende verteller). De trainer werd daarmee een begeleider van een proces, en mede-ontdekker, wat mij stimuleerde om mijn nieuwsgierigheid te volgen, geïnteresseerd te zijn en me te verdiepen. Ook was de diversiteit van mensen tijdens de training erg plezierig.
Patrick Kaashoek, zelfstandig professional, Platform31

Ik voel me erg geïnspireerd door de training en overweeg ook de rol van facilitator te integreren in mijn werk, als stedebouwkundige van de nieuwe generatie. De locatiekeuze, de inrichting van de ruimte, de dagindeling en de balans tussen voldoende achtergrondinformatie en zelf nadenken over eigen ervaringen/mogelijke toepassingen, vond ik heel prettig.Sharmilee Mahadew, stedenbouwkundige

De trainer bleek een zeer goed inzicht te hebben in de materie. De training werd op een heel ontspannen en open manier gegeven. De balans tussen theorie en praktijk was erg plezierig.
Marcel Heskes, partner Squarewise

Ik was erg onder de indruk van de training. Het heeft mij veel bewuster gemaakt in de rol die je als procesbegeleider kan hebben (of juist de rol die je niet moet pakken). Verder vond ik dat de trainer een zeer ongedwongen sfeer wist te creëeren waardoor ieder zich gemakkelijk bloot gaf en meedacht.
Pieter Blok, Squarewise

Goede afwisseling theorie, praktijk en een wandeling. De trainer stelt zich open en kwetsbaar op waardoor snel een prettige en open sfeer ontstaat. De trainer weet inhoudelijk goed waar het over gaat en kan ook nog inhoudelijke ‘uitstapjes’ maken als dat het verhaal versterkt. Deze training gaf mij een goede aanvulling op eerdere verkenningen naar aanpak voor ‘wicked problems’ en systeeminnovaties.
Ferdinand Kiestra, Waterschap Aa en Maas, Energiefabriek

Lees meer over participatieve systeemverandering in een van deze blogs:

Systeemdenken

MASTERCLASS SYSTEEMDENKEN VOOR DUURZAME INNOVATIE

Leid jij een project of onderneming waarbij de transitie naar een duurzame samenleving voorop staat? 

Misschien probeer je jouw eigen organisatie of sector te verduurzamen en loop je aan tegen het bestaande organisatiesysteem. Of probeer je met jouw start-up het voedselsysteem te veranderen?

Of je je nu inzet voor je eigen start-up of project, het verduurzamen van de bouwsector of poogt materiaalkringlopen te sluiten voor een tapijtfabrikant: je zult profijt hebben van het ontwikkelen van een systeembril. In deze Masterclass leer je systeemdenken door het gewoon te doen.

Systeemdenken: meer dan de som der delen

Als je wil snappen waarom banken het zo moeilijk vinden om bonussen af te schaffen, waarom er in je familie zo vaak ruzie is of hoe je jouw organisatie kan verleiden om harder in te zetten op verduurzaming, heeft het niet zoveel zin om alleen naar specifieke onderdelen te kijken: ‘het gedrag van je oom’, ‘de aard van een bankier’, ‘de visie van de directie’.

Ook al begrijp je precies wat de afdelingen productontwikkeling, marketing en productie doen; je begrijpt daarmee nog niet hoe jouw organisatie als geheel functioneert. En als je alles weet van de gassen zuurstof en waterstof, zal je nog niet de unieke eigenschappen kunnen voorspellen van het water dat ze samen vormen: de manieren waarop water druppelt, straalt, stroomt en stoomt, uitzet en drijft
bij bevriezing. 

Op het moment dat losse elementen samen een systeem, een eenheid vormen, ontstaat er iets wezenlijks nieuws, dat eigen kwaliteiten heeft. De ‘spirit’ van een succesvol hockeyteam, het geluid van de Rolling Stones, de uitstraling van een persoon, de rijke opbrengst van een voedselbos.

ijsbergIncidenten wijzer op dieperliggende structuren

In de westerse wetenschap zijn we heel goed geworden in het analyseren van specifieke onderdelen: een cel, de marketing functie van een organisatie, de bougie van een auto. Deze manier van kijken blijkt echter ontoereikend om een groeiend aantal uitdagingen in de wereld om ons heen te begrijpen en op te kunnen lossen

Systeemdenkers hebben geleerd niet alleen de onderdelen te zien maar ook weer naar het geheel te kijken en de dynamiek tussen onderdelen. Ze lezen de krant en nemen een organisatie onder de loep door niet alleen op incidenten te focussen, maar te zoeken naar patronen die daaraan ten grondslag liggen en naar een diepere structuur die deze incidenten veroorzaakt.

Systeemdenken: een nieuwe taal leren

Denken in systemen is niet moeilijk: er zijn steeds meer basisscholen die kinderen leren systeemdenken om de werkelijkheid beter te begrijpen. Maar het vereist wel oefenen. Systeemdenken is alsof je jezelf een nieuwe taal leert: je maakt jezelf nieuwe woorden en grammaticaprincipes eigen die je helpen om de samenhang en dynamiek in de wereld om je heen gemakkelijker te beschrijven en te doorgronden.

fs_thestoryofstuff_02
Video – een krachtig vb van het verschil tussen mechanistisch denken en systeemdenken

Begeleider

Martine Verweij is adviseur duurzaamheid en innovatie en gecertificeerd bij het ISEE-systems instituut. Zij werkt in de praktijk aan complexe duurzaamheid uitdagingen vanuit de principes van het systeemdenken en wil haar enthousiasme over deze manier van werken op andere professionals overbrengen: ‘systeemdenken is niet ingewikkeld en wel heel effectief, vooral als je dit met meerdere stakeholders samen doet.’

In deze Masterclass gebruikt Martine voornamelijk materiaal van het ISEE en van Donella Meadows, auteur van o.a. de boeken Limits to Growth en Thinking in Systems en casuïstiek uit eigen praktijk.

Keuze voor casuïstiek

Tijdens de training wordt alle deelnemers gevraagd een casus in te brengen. In tweetallen beslissen deelnemers aan het begin van de ochtend met welke casus gedurende de dag gewerkt wordt.

Programma

Kennismakingsronde en introductie ‘casuïstiek’ deelnemers

  • Korte introductie systeemdenken
  • Een systeembegrip van de eigen casus – stap 1 t/m 3:
    1. Incidenten beschrijven
    2. Patronen ontdekken
    3. Onderliggende structuren analyseren

Lunch*

  • Een aantal duurzame systeemarchetypes geïntroduceerd
  • Reflectie: wat zijn de raakvlakken met de gekozen casus?
  • Een systeembegrip van de eigen casus – stap 4:
    • Interventies ontwikkelen op systeemniveau. Welke interventies zijn mogelijk? Welke interventies hebben tot nu toe gewerkt en welke niet? Is te begrijpen waarom? Welke interventies zijn de moeite om uit te proberen?

Afronding

Wat levert de masterclass op?

  • Je leert een duurzaamheid casus doorgronden vanuit systeemperspectief in 4 stappen:
  1. Incidenten beschrijven
  2. Patronen ontdekken
  3. Onderliggende structuren analyseren
  4. Interventies ontwikkelen
  • Je maakt kennis met een aantal ‘systeemarchetypes’, die eenvoudig te relateren zijn aan duurzaamheidsuitdagingen en relateert deze vervolgens aan de eigen casus.
  • Je ontwikkelt ideeën voor effectieve interventies in een duurzaamheidscasus.
  • Je wisselt ervaringen uit met andere professionals die bezig zijn met complexe uitdagingen op het gebied van duurzaamheid.

Datum en tijd

Ga naar de events-sectie van deze website. Staat er niks gepland? Geef je interesse aan. Bij een minimum van 6 deelnemers kan een masterclass op uitnodiging worden georganiseerd

Locatie

Te bepalen per event

Voor wie?

Professionals die bezig zijn met multidisciplinaire organisatie- en duurzaamheid vraagstukken.


Referenties

Wij stimuleren je om ervaringen van eerdere deelnemers te benutten bij de beslissing om wel of niet deel te nemen. Daartoe brengen we je graag in contact met eerdere deelnemers. Stuur daartoe een e-mail naar: verweij@greenbridges.nl

Enkele reacties uit de evaluatie van eerdere Masterclasses:

Het samenwerken, echt aan de slag gaan, vond ik prettig, want dan leer je het pas echt.

Ook het feit dat er van te voren info was opgestuurd dat je had moeten lezen vond ik echt goed. Hierdoor ga je er niet blanco in en snap je meteen de slides die worden gebruikt.

Hubert Spruijt, Transition Talents

Dit was voor mij de juiste informatie op ’t juiste moment in mijn ontwikkeling gebracht door de juiste persoon in de juiste omgeving. Tegelijkertijd: volgens mij is dit op alle momenten een waardevol iets. Ik voel mij verrijkt: mijn ogen zijn geopend voor een gehele nieuwe manier van kijken. De trainer had een fijne, ongedwongen stijl. Cool en inspirerend.

Felix van Gemen, van Gemen Strategie, Energiesprong

De trainer heeft bijgedragen aan mijn leerproces door op een rustige en laagdrempelige manier de theorie te introduceren. Vooral het creëren van een setting waarin de aanwezigen zich kwetsbaar kunnen opstellen, heeft bijgedragen aan mijn leerproces. Op die manier ga je met z’n allen door een proces heen.

Pieter Blok, Squarewise

De opbouw was prettig (introductie, theorie, case). De structuur van de tools kwam hierdoor meer tot leven dan uit het leeswerk naar voren kwam. Er werd goed een framework gegeven waarbinnen we zelf aan de slag konden gaan. Dit was moeilijk, maar daarom ook interessant en uitdagend. Er was een mooie balans in de begeleiding van het proces. De trainer faciliteerde voldoende ‘zelf samen ontdekken’ en toelichten waar nodig. De houding van de trainer was ook prettig, luisterend, zoekend naar dialoog, niet dominant. Dat schept ruimte en stimuleert creativiteit.

Marije Ebbers, ZZP

Systeemdenken inspireert mij om de verbinding te blijven zoeken, ook als dit in complexe en dynamische projecten soms moeilijk is. Het is een fijne combi van theoretisch inzicht en concrete handvaten die helpen weer beweging te krijgen in situaties die vast lijken te zitten.

Ik vond de training een prettige combinatie van uitleg, theorie, inzicht krijgen en concrete handvaten voor actie en het zelf kunnen toepassen (in werkboek en hand-out en door het in de loop van de dag een keer uitvoeren van de stappen).

Gerriette Mollink, Alliander

*Lunch: wordt in principe geregeld bij de Ceuvel, voor 15 euro pp (dit komt er nog bij aan kosten) 

The third alternative

I read this book a while ago, but remember how it helped me understand that there’s always a valuable truth in any opposition you might get to ideas. This realization, is the starting point for the potential for synergy.

The following is a copy-paste from Wikipedia of an abstract of this important book.

‘According to Covey, 3rd Alternative thinking involves applying four paradigms: “I See Myself”, “I See You”, “I Seek You Out”, and “I Synergize With You”.

The first step or paradigm is about coming to know oneself. It is about stepping outside of normal associations and examining personal worth, feelings, and interests. When a person adopts this paradigm and wins the “private victory,” he or she is ready to turn toward others, according to Covey’s 7 Habits. The second paradigm instructs readers to see others with the same respectfulness as they now see themselves. The next step is to understand others and their views. In this paradigm, interests are not obstacles to each other, but principles required to be understood by both parties involved in order to generate a solution for both. Covey said that, of the seven habits of his book, the one that has had the greatest impact for him is “Seek First to Understand, then to be Understood”.

The 3rd Alternative, he said, explores this topic, primarily in the section covering this third paradigm, “I Seek You Out”. The final and most lengthy section describes the process of arriving at synergy. It involves four steps: “Ask the 3rd Alternative Question”, “Define Criteria of Success”, “Create 3rd Alternatives”, and “Arrive at Synergy”.

Following the exposition of the process, the authors include several chapters showing how The 3rd Alternative principles have been or could be applied in situations including work, home, school, law, society, and the world. Covey finishes the book by explaining that beyond using 3rd Alternative processes, one might try to live a 3rd Alternative life. He gives his personal insights into how this is done. Covey has explained that, when engaged in a negotiation or confronted with a problem, most people aren’t aware that a 3rd Alternative even exists.

Don’t just do something – stand there

In this revolutionary book, Marvin Weissbord and Sandra Janoff, two facilitators of large scale group meetings, share 10 insights for leading meetings that matter.

As an experienced organizer of group meetings, I felt thrilled, reading the insights, for I felt the truth in each one of them. Let me share the 10 insights, but be sure to read the book. You won’t regret!

1. Get the whole system in the room

  • Define the whole system. Who ARE – IN? A group that has within it various people with: A = Authority to act, R = Resources, such as contacts, time, or money, E = Expertise in the issues to be considered, I = Information about the topic that no others have, N = Need to be involved because they will be affected by the outcome and can speak to the consequences
  • Match people to the task
  • Match the meetings length to its agenda
  • Give people time to express themselves, to own the situation and take responsibility
  • Use differentiation and integration techniques so people can explore a diversity of perspectives and integrate them to new views
  • Use the 3 by 3 rule if you can’t get the whole system (any 3 functions from any 3 levels you can get)

2. Control what you can, let go what you can’t

  • Create a setting for participants to self-manage their work
  • Forget about being able to control behavior of people
  • Exercise maximum control before the meeting: Know your role (content task or not, a stake in the outcome or not), and be clear about your role, Clarify the purpose, Assure that participants are equal to the task (invitation strategy), Use subgroups to differentiate and integrate views, Plan to have each group report to the whole, Allow enough time, Choose healthy working conditions
  • Exercise minimum control during the meeting
    o Watch for fight or flight behavior
    o Head off interactions that might alienate or isolate someone
    o Arrange seating to fit the purpose
    o Establish time management norms early

3. Explore the whole elephant

  • Apply Systems Thinking: Things are connected, so explore the whole before fixing any part
  • Bring “the environment” into the room in the form of people, people will learn that together they can do things none would have considered alone; explore both content and how people feel about it
  • Techniques for exploring the whole: Apply a Go-Around with a talking stick, Use Time Lines, Make a Mind Map, Draw a Group Flowcharts
  • Don’t confuse techniques with principles; allow people to build a shared frame of reference, a more complex and realistic view than they had before
  • Get everybody on the same page before asking them to problem solve or decide
  • They will make better choices and be more likely to accept responsibility for action

4. Let people be responsible

  • People expect that the meeting leader does most of the work; don’t take the entire burden on yourself
  • Help people to share responsibility by: Accept people the way they are, not as you want them to be, People have the right to say No, let people hide their hidden agendas, Do less so that others will do more, Encourage self-management, Contain your own ‘Hot Buttons’, Encourage dialogue

5. Find common ground

  • Focus on common ground, the issues what people can agree on and not on issues that they cannot resolve
  • Getting to common ground: Hold off problem solving until all can talk about the same world, Get conflicts into the open and then leave them there; focus on what people can agree on, Focus on the future, tap into the dreams and hopes of people

6. Master the art of subgrouping

  • Seek to free people from group pressure; groups will keep working so long as no member becomes a victim of stereotyping
  • Differences may quickly lead to ‘good views’ and ‘bad views’, bringing tensions we are upset about
  • Move towards this tension and invite people to express their differences
  • Make subgroups for every different view, so all views are appreciated and the group can keep working on the task
  • Subgroup techniques: Ask an ‘Anyone else question’ when someone expresses critique, Prevent polarization in A’s and B’s by making two subgroups and let the A’s listen to the B’s and then the B’s listen to the A’s, listen for the integrating statement, get everybody to differentiate their positions, use a go-around when the group gets stuck

7. Make friends with anxiety

  • You can grow your capacity for leadership by increasing your tolerance for such natural conditions as disorder, ambiguity, and uncertainty
  • Control you anxiety when things get stuck and everyone is looking at you, by: Present the four rooms of change on a flipchart at the start, keep breathing, control your own negative expectation, check your internal dialogue, arrange for people to move if they’ve been sitting for a long time, ask the group what to do next

8. Get used to projections

  • We may project our hopes and fears on others, making them responsible for our feelings and our fate. Others do the same to us, especially when we take leadership.
  • Grow awareness of your own positive and negative sites, you become less judgmental
  • When you feel uncomfortable in a group, it is probably caused by something you don’t accept in yourself
  • Try to own this feeling, use ‘percept’ language
  • For instance: ‘This group is frustrating’ becomes ‘I have a part in me being frustrated’ / ‘It doesn’t matter’ becomes ‘I don’t matter’

9. Be a dependable authority

  • Anytime you assume authority, people test your dependability
  • Recognize dependency (you are a great leader)
  • Recognize counter-dependency (you are a worthless leader)
  • Don’t take this behaviour personally, they are authority projections on your role
  • Tips for reacting on authority projections:
    o Reply briefly on dependency
    o Get a subgroup for counter-dependency
    o Deflect direct attacks, for instance by ‘who else thinks’

10. Learn to say NO if you want your YES to mean something

  • Say No to conditions where you are not likely to succeed; you will save yourself and others a lot of time and effort
  • Offer an alternative that meets the principles better
  • Don’t promise more than you can deliver

Non-violent communication

Though all of us are capable of collaborating and using language that supports collaboration – we also grew up in a competitive society, with right and wrong and the concept of ‘bad’ and ‘good’ people. The language we use – not only in words, but also in the way we tend to phrase things when a problem arises – ‘you did this – which is why I feel like this now’, is often not at all beneficial for collaboration. To put it more bluntly: the language we use and the way we express our feelings openly distorts collaboration and creates tensions.

In the book ‘non-violent communication’, Marshall B. Rosenberg explores what he calls life-changing tools for healthy relationships. This sounds grotesk and it actually is grotesk. The four-part nonviolent communication process as described by Rosenberg, is relevant for anyone hat strives for healthy relationships. It also highly relevant for any advocate of change. Anyone that ever tries to change anything will recognize how easy it is to communicate in a way that creates defensiveness and hostility. It is much more difficult to keep things clear and focus on neutral observations (step 1), expression of personal feelings (rather than blaming the other) (step 2), communication of needs (step 3) and simple requests (step 4).

I recommend anyone to read this book and potentially even follow a course in NVC at one of the NVC-centers. It’ll make you a much happier person and will drastically improve your relationships, once you get the hang of it.

Slavik – a young father in Lviv

Slavik was our host in Lviv, Ukraine, while we were on our way to Almaty by bicycle. A surprisingly calm and relaxed guy, with enormous influence in his social networks. Father of two, with a job in the IT-outsourcing industry, this guy naturally takes responsibility for some major urban challenges. And that’s not it: his actions inspire others to take action, inspire governments to change their policies. Thanks to Slavik and his friends, Lviv now has about 35 kilometers of bicycle lanes. During the riots beginning of 2014 Slavik organized social vigilance patrols by bicycle and car, to keep local neighborhoods safe in the absence of police. He’s also actively involved in a crowd funding project, through which he finances small poles that he and his network place on sidewalks. The goal? Make it difficult for egoistic car owners to park their car on public sidewalks.

Read more about Slavik in this blogpost on the website of the Energy Borders project.

Hadi – the young Iranian architect

In the summer of 2014 my partner and I travelled from Amsterdam to Almaty, passing through Iran. In one of the hottest cities of Iran, we met the most wonderful and inspiring fellow; a young father and architect, determined to restore a 300-year old mansion to its original glory. His determination, passion and drive was contagious. Hadi is driven to show modern-day architects and inspire them to go forward by going back: ancient building techniques often make so much sense for people and the environment, that modern day buildings could benefit a lot if these techniques would be used more often.

The following blogpost tells Hadi’s story in brief.

Trainer

Als trainer op het gebied van systeemdenken en participatieve systeemverandering, voel ik me als een vis in het water. Ik haal er grote voldoening uit om exact de juiste condities te creëren voor ‘leren’ van elkaar en het lesmateriaal. Ik zie mezelf als eeuwige student en stel me dan ook kwetsbaar op als trainer. Elke training die ik geef is anders en zie ik als een kans om een zaadje te planten richting een nieuwe manier van kijken.

Ik ga er als trainer vanuit dat deelnemers alles wat ik vertel of bijbreng, ergens diep van binnen al weten. Het is alleen aan  mij om dat diepere weten weer op te roepen. Ik wil op verschillende manieren – dat wat deelnemers al weten – verbinden met meer expliciete manieren van weten.

De afgelopen jaren heb ik twee 1-daagse trainingen/master classes ontwikkeld:

  • Systeemdenken voor duurzame innovatie: minder moeilijk dan je denkt! 

In deze masterclass krijgen deelnemers inzicht in enkele praktische principes van het systeemdenken en werken zij in teams aan hun eigen duurzaamheid casuïstiek. Deelnemers leren hun eigen duurzaamheid-casus doorgronden in 4 stappen:

  1. Incidenten beschrijven
  2. Patronen ontdekken
  3. Onderliggende structuren analyseren
  4. Interventies ontwikkelen

Ook maken deelnemers kennis met een aantal ‘systeemarchetypes’, die eenvoudig te relateren zijn aan duurzaamheid-uitdagingen en de eigen casus. Tevens doen deelnemers tijdens de masterclass ideeën op voor effectieve interventies in hun eigen duurzaamheid-casus. Meer informatie en testimonials van deelnemers. 

  • Participatieve systeemverandering

In deze training krijgen deelnemers inzicht in de principes van participatieve systeemverandering en leren ze enkele specifieke methodieken kennen (World Café, Open Space, Future Search). Ook leren deelnemers waar je tegen aan loopt als je met ‘het hele systeem (in een ruimte)’ aan de slag wil en wat er voor vaardigheden bij komen kijken om dit soort trajecten succesvol te begeleiden. Lees verder voor meer informatie en testimonials van deelnemers.

  • Trainingsprogramma’s op maat 

Ik ontwikkel ook langere trainingsprogramma’s op maat, waarbij ik samenwerk met trainers die mij inspireren. De rode draad van deze trainingsprogramma’s is het her-ontwikkelen van systeem intuïtie. Voor meer informatie over trainingsprogramma’s op maat neem je met mij contact op: verweij@greenbridges.nl.

Het leven een spel

Met dit boek prikkelden Van Soest en Van Praag mijn relativeringsvermogen. Zij wezen me erop dat het leven een spel is, dat je absoluut kunt spelen, of kunt relativeren. Ze beschrijven daarbij verschillende spelarena’s – zoals liefdesrelaties, de politiek, en organisaties – geven voorbeelden van relatief en absoluut spel en beschrijven de consequenties.

Sinds ik met deze bril op naar de wereld kijk zie ik overal voorbeelden van het absolute en het relatieve in de interacties tussen mensen. Juist als je zoals ik vrij actief een betere (duurzamere) wereld nastreeft, is het lastig om dat niet als iets absoluuts te zien.

Duurzaamheid-discussies, bijvoorbeeld, verzanden snel in een gepolariseerd onderscheid tussen goed en kwaad. “De grote energiespelers zoals ‘Essent en Nuon’ zijn fout, daar kunnen wij ons niet mee associëren. Daar moeten we ons tegen afzetten.” Aldus het leeuwendeel van de initiatiefnemers van bottom-up energie coöperaties. Die zich vervolgens ook van elkaar proberen te onderscheiden. En elkaar bekritiseren. Alsof er maar één absoluut goede weg naar voren is en de rest het licht in de ogen niet verdient.

Ook mijn partner bleek tijdens onze vakantie af en toe goed in het absolute. En voor ik het wist ging ik er in mee. Zo werd het niet voortdurend afsluiten van de (zijn) auto op de Poolse camping een absolute indicatie van mijn gebrek aan respect voor hem en zijn afwegingen. En mijn suggesties om eerst museum A te bezoeken en pas later op de dag museum B een teken dat ik hem niet serieus nam en vooral mijn eigen agenda belangrijk vond. De vakantie werd weer leuk toen we elkaar niet meer serieus namen in het absolute en een spelelement introduceerden om in serieus wordende situaties het relatieve terug te halen.

Het is een gekke gedachte. Dat het leven een spel is. Maar door Van Soest en Van Praag leer je die gedachte waarderen. En ontdek je dat er veel voordelen zijn als je het leven zo ziet.

Je kunt dansen met wat er is in jezelf of met de omstandigheden, je bent vrij en autonoom, en dus kun je relaties leggen, je bent onafhankelijk, ook van de omstandigheden, je kunt zien wat er gaande is door te relativeren.

De ideale levenshouding voor een systeemdenker.

Als je vergeet dat het leven een spel is, dan wordt het leven iets absoluuts, en raken we in moeilijkheden. Experimenteer er maar mee! Je zult zien dat ze gelijk hebben!

Energy Consciousness Collective

Dit jaar heb ik samen met Felix van Gemen – en een aantal andere DOEN-denkers – het Energy Consciousness Collective opgezet.logo ECC
Het ECC is een non-profit initiatief gestart door een aantal mensen dat zich afvraagt: is het mogelijk om meer mensen op een positieve manier te betrekken bij veranderingen in ons energiesysteem – en te prikkelen hierin zelf een rol te spelen? 

Missie – natuurlijk! 
Het ECC gaat er vanuit dat dit kan. Wij geloven daarbij in de kracht van ‘verwondering’. Wie zich verwondert, wil weten, wil dingen uitproberen, wil leren en zal zo betrokken raken…! Onze missie is dan ook om ‘op een positieve manier de verwondering aan te wakkeren over veranderingen in ons energiesysteem’! 

De eerste activiteiten: 
Een van de eerste dingen die we hebben gedaan is de start van een serie meetups, genaamd DOEN-Denkers. De eerste meetup vond plaats op 10 juni 2014. De tweede meetup was op 17 december 2014.

Crossing Energy Borders

This summer (June 2014), me and my partner will travel for 3,5 months from Amsterdam to Almaty and back, by bicycle and public transport. It’s a simple trip, with a simple purpose: exploring energy borders, while finding the energy to keep going…

It all started while we wondered about energy, deciding it was time to take action.

Marijn Engels, professional creative

“I was seriously wondering whether I would find the energy to get going again creatively after 8 years at the same employer. I needed to confront myself and my fear of losing my job, asking for a sabbatical to do what would regenerate me as a creative and human being: observe, explore, create and reflect by travelling and taking pictures”.

Martine Verweij, professional sustainable change-maker

“I was wondering a lot about a bigger scale energy problem. The one our world faces. Trying to fix how humans use energy and organize their energy supply, I realized two things: first, it would be wise to look at myself and my own energy lifestyle, which has a big impact on energy demand, second, in considering solutions, it could be that I was missing some vital perspective, looking at it sitting behind my laptop in my energy-efficient well isolated apartment in energy-abundant Amsterdam.”

Both of us knew we needed others to fix our energy problems: “Marijn got me to scare him with a break-up if he wouldn’t follow his heart. And I got Marijn promising he’d help me creatively with my mission to gain a new perspective on global energy challenges.”

The result of all this is pretty simple:

the two of us joined forces! Hoorah. From mid June 2014, we will travel for 3,5 months through countries with enormous fossil fuel reserves like Iran, Turkmenistan, Kazakhstan and Kyrgyzstan and cycle through countries which struggle because of a lack of own energy sources, such as Ukraine, Armenia and Moldavia. We will cross countries that found a way to harness energy available, but by doing so are not making their neighbors very happy, such as Tajikistan, and pass through countries that are using their energy to influence others, such as Russia. Not by car, not by motorbike, but by bicycle. Sometimes with the help of a bus, a train, or hitching a ride.

Martine sighs: ‘You’re right. I know that if we want to write and publish about energy, we’d better find some of our own energy to get going. But isn’t it also an idea to take an electrically powered bicycle?’

Marijn frowns: ‘Are you serious?’ This time Marijn scared Martine with a break-up!

Crossing energy borders

To cut a long story short, the 14th of June we’ll head of.

First of all, to explore – and cross? – our own physical boundaries when it comes to energy. How long before we need to recharge our batteries? Do we have the power to make it to the top?

Second, to explore – and cross? – mental boundaries. Will we forego our stereotypical thinking on the energy situation in countries we will be crossing? Ukraine, Russia or Iran: what’s beyond what we already know?

Third, to explore creative boundaries. They’ll be on the look-out for bold and inspirational ideas, people collaborating on a better (energy)future, or playing MacGyver with whatever is around locally.

During and after our trip we’ll be sharing our experiences with as many people as possible.

Follow us on www.energyborders.nl and add your knowledge and ideas to our stories! If we combine our expertise, experience and will power, we all can cross energy borders sooner!

 

The Great Disruption, Paul Gilding

The Great Disruption, by Paul Gilding: a book I almost did not finish. Was it too depressing? I remember taking the book with me on a trip to Portugal two years ago, feeling ashamed to continue reading in the companionship of some Spanish fellow hostel guests. Their country was in such a big economic mess, who was I to confront them with even more problems by reading a book about the collapse of the world economy due to climate crisis. I preferred to cheer them up rather than talk about the essence of this book which I expected to be nothing less than fear-mongering. But the fact is that the book is not depressing. It is harsh, full of realism about the ecological tipping points that will put climate crisis on top of every world leader’s agenda at some point, but it provides perspective for a way out, and reminds us that we all need to take action, in any way we can.  

Warlike mobilization and system change

Gilding summarizes what is currently going wrong in terms of climate change, and describes what kind of response is needed once the full impact of the crisis will be felt. He identifies two responses, which are complementary. The first is a warlike mobilization to deal with the effects of climate change and lower the chances of more than 1 degree temperature change. The second is the design of a new system which is designed for a stationary state economy. For that is what we need argues Gilding, just like early-on economists such as John Stuart Mills (1883) and Adam Smith predicted.

Smith:  ‘All economies would eventually reach a ‘stationary state’ when they had ‘acquired that full complement of riches which the nature of its soil and climate, and its situation with respect to other societies allowed it to acquire; which could, therefore advance not further and which was not going backwards.’

The end of growth and why it is so difficult

It is quite absurd that we seem to have forgotten that economies do not logically exhibit never ending growth patterns, given the finiteness of all resources and the planetary limits to growth. But it might be we have become blind in this respect because of our hope to make the world a better place. Gilding suggests that the most powerful argument against abandoning of economic growth is the assumption that economic growth eliminates poverty. Hence, it would be morally unacceptable to abandon growth. Gilding manages to uphold his argument that we need to stop wanting an economy that grows, by exposing the fatal flaw behind the ‘growth equals development’ argumentation. He acknowledges that growth does equal development but it also implies the rich are getting richer and spending more money on useless things, not getting any happier in the process. And more importantly, the development of poorer countries due to economic growth is ridiculously low. For every $100 of economic growth between 1990 and 2001 only $0.60 went toward poverty reduction for those on less than $1 a day. Economic growth can therefore not be the solution to development problems; fortunately is does not have to be. There are other ways, like sharing wealth, which has really positive effects on all sorts of social indicators in both the richer countries as well as the poorer countries.

In the book ‘The Spirit Level’ by Wilkinson and Pickett, all scientific evidence of the benefits of less income inequality are presented. The smaller the income inequality, the lower imprisonment rates, teenage pregnancy, mental health, levels of trust in the community, educational performance, etc. By putting forward such facts Gilding tries to close around the neck of economic growth. We don’t need it – to the contrary – and will be just as happy without it.

Designing a new future

Gilding continues by describing what we need to be doing to design the future and puts forward numerous examples of anti-shopping movements and financial institutions such as the Dutch Triodos bank, that are actively stimulating business models that are not based on economic growth. These initiatives seem much too marginal compared to the magnitude of the challenge we are facing. Gilding is right though, when he says that collectively the myriad examples like Generation Investment Management, Triodos, Sodra, Ocado, 1 Million Women and Men’s Sheds are no longer marginal. While not mainstream in the public consciousness, they are collectively approaching critical mass. More money was invested in renewable power generation in 2008 and 2009 than in fossil-fuel generation, there is more growth in organic food than in industrialized food, and so on. The future is already here, and it’s more widely distributed than most of us think.

We will survive; trust yourself

To summarize two other arguments why Gilding thinks we will survive as a species:

  1. We will have no choice, other than changing. When our backs are up against the wall, progress will be rapid and barriers that have seemed immovable for a long time will rapidly fall.
  2. The power of social networks and global connectedness to drive change, incredibly quickly, through communities and around the world, is really strong, scientific evidence points out[1].

To close of his story, Gilding asks the fundamental question of who’s in charge. One of the things one automatically does, when faced with huge danger, is to doubt whether this danger is truly as big. Surely, if we were really being threatened by total extinction due to the shocking effects of climate change, those in charge would make sure we all acted. Who hasn’t thought this thought. It’s impossible not to think like this, but it is not how it works.

Gilding: ‘our system, the global economy, is a complicated array of interconnected components. Each component is individually managed but works within a system, and while some very smart people try to guide it, no one is, or ever can be in charge. We have a system problem and need a system solution. The only force on earth powerful enough to fix this now is us. We need to shop less, live more, raise chickens, and children who think. Build more community, make our lives more connected. Make good companies grow stronger, make bad companies go broke. Elect good political leaders, throw out bad ones. Roll out technologies that work and phase out those that don’t. Most of all, we need to stop waiting for someone else to fix it. There is no one else. We are the system; we have to change.  

I have nothing else to add to this. Let’s go.


[1] For more information on this argument, please read the book Connected, the power of social networks.

Rob Hopkins

Grondlegger van de Transition Town beweging – laatst kon ik een lezing bijwonen waarin hij uiteen zette waar de Transition beweging haar kracht aan ontleent. Daaruit concludeerde ik dat het niet anders kan dan dat Rob én een vrij geniale sociale denker is en een heel fijn en praktisch mens.  Lees ook de volgende blog die een mooie intro vormt op de Transition Town beweging.

Value Framing

Floor de Ruiter schreef een intrigerend boek waarin hij uit de doeken doet hoe het komt dat we allemaal zo goed zijn in langs elkaar heen praten.  En waarom grote leiders als Nelson Mandela of de meest gewaardeerde burgemeesters, op belangrijke momenten zorgen dat we allemaal het gevoel hebben dat ze het tegen ons hebben. De theorie waar De Ruiter op voortbouwt heet spiral dynamics. Decennialang wetenschappelijk onderzoek wees uit dat wij allemaal bepaalde diepere waarden met ons meedragen, die afhankelijk van de context waarin wij ons bevinden zwaarder wegen. Succesvol communiceren vereist inzicht in je toehoorder – welke waarden wegen voor hem of haar het zwaarst – en de situatie waarin hij of zij zich bevindt.

De volgende blog gaat over dit boek:

“Waarom politici zo langs elkaar heen praten – en wij ook”

Het is je vast weleens gebeurd; je zit in een bespreking en komt tot een geniaal inzicht dat je op onnavolgbare wijze aan je collega’s uit de doeken doet. Een van je collega’s kijkt je glazig aan, maar dan begint er toch wat te dagen. Bedoel je soms.. ? Als ik het goed begrijp zeg je eigenlijk.. Op jouw beurt heb je niet het idee dat deze samenvatting recht doet aan je genialiteit, maar de strekking is hetzelfde en de rest van je collega’s lijkt het ineens te begrijpen. Je collega gebruikte andere woorden en ineens viel het kwartje.

Tot enkele maanden geleden wist ik niet dat achter dit soort incidenten een universele logica schuilt. Een logica die te maken heeft met de koppeling tussen wat we belangrijk vinden – onze waarden – en de taal die bij die waarden past. Floor de Ruiter schreef er een boek over, ‘value framing’, waarin hij uit de doeken doet hoe het komt dat we allemaal zo goed zijn in allemaal langs elkaar heen praten.  En waarom grote leiders als Nelson Mandela of de meest gewaardeerde burgemeesters, op belangrijke momenten zorgen dat we allemaal het gevoel hebben dat ze het tegen ons hebben.

De Maslov-piramide voorbij 

De theorie waar De Ruiter op voortbouwt heet spiral dynamics. Een beetje mysterieuze term die veel mensen kennen van de kleurtjes, al zegt dat ook niet zoveel want er zijn wel meer kleurensets in omloop in managementland. De theorie van spiral dynamics is het resultaat van een decennialange wetenschappelijke queeste om de piramide van Maslov te kunnen bewijzen. Een model dat vooral door gedragseconomen wordt gebruikt om te verklaren hoe onze behoeftes zich evolueren, van een behoefte aan fysiologische vervulling (eten, drinken) naar een behoefte aan veiligheid (dak boven ons hoofd, bescherming), affectie (aandacht), aanzien (status) en zelf-actualisatie (persoonlijke ontwikkeling) .

Piramide van Maslov
Piramide van Maslov

Jarenlang onderzoek wees uit dat die piramide vooral een interessant en intuïtief logisch idee was. Bewijs bestaat er niet voor. Waar wel bewijs voor is, is het feit dat wij allemaal bepaalde diepere waarden met ons meedragen, die afhankelijk van de context waarin wij ons bevinden zwaarder wegen. Denk maar aan een voetbalwedstrijd. Zelfs als je niks met voetbal hebt zal je meegezogen worden in de ‘rode’ context van winnen en verliezen, competitie. ‘En bij Sinterklaas in de ‘paarse’ tribale sferen van het ritueel dat heilig is voor Sinterklaas.

Ben jij geel, blauw of groen? 

Maar niet alleen die context is relevant; ieder van ons verschilt als het gaat om de waarden die wij het belangrijkst vinden. Zelf heb ik op aanraden van De Ruiter een test gedaan om te weten hoe dat bij mij zit en ik kwam erachter dat ik erg ‘geel’ en ‘turquoise’ ben. Oftewel, een systemisch denker die er constant voor open staat om te horen dat de wereld toch net anders in elkaar zit. Het bewijs dat ik geel in elkaar zit? Stapels non-fictie boeken waar ik jaarlijks mijn tanden in zet, een eigen blogsite en ik houd van TED filmpjes en Tegenlicht.

spiral dynamics2
Spiral dynamics model

Mijn turquoise kant, oftewel de kant in mij die gelooft dat de mens intrinsiek verbonden is met de natuur, dat er een hoger collectief bewustzijn bestaat waarmee we allemaal verbonden zijn, en meer van dat soort zweverige gedachten, is ook vertaald naar mijn boekenkast. Zo kreeg ik laatst het boek mediteren voor beginners (of zoiets), las ik ‘de kracht van het NU van Eckhart Tolle’, en heb ik ‘taoïstisch leiderschap’ alweer doorgegeven aan iemand uit mijn netwerk. Om maar een paar esoterische titels te noemen. Hoewel ik dit heel zweverig zou kunnen opschrijven, merk ik dat dit in deze blog niet mijn natuurlijke neiging is. Er zijn überhaupt maar weinig mensen bij wie ik meer ‘turquoise’ taal gebruik, waarschijnlijk omdat ik op mijn klompen aanvoel dat dit bij hen niet zou landen.

Gelukkig heb ik ook nog wel iets ‘groens’ en ‘blauws’ in me maar heel overtuigend is het niet. Dat betekent dat ik moet opletten als ik met dominant groene (zorgende), blauwe (structuur en autoriteit), rode (eigen belang als legitiem startpunt – ‘law of the jungle’), paarse (tribale waarden) of oranje (competitie, autonomie) georiënteerde mensen communiceer. De kans dat ik uit mezelf woorden kies waar zij iets mee kunnen is niet zo groot, volgens de theorie van spiral dynamics, tenzij je echt een goede luisteraar bent en je verplaatst in die ander. En laat dat nu net mijn sterke kant zijn (hoop ik, als adviseur!).

Nog even terug naar die politici

Er van uitgaande dat politici van verschillende politieke partijen elk vanuit hun dominante waarden hun taalgebruik kiezen, kan ik mij niet anders voorstellen dan dat dit verklaart waarom ze zo vaak langs elkaar heen lijken te praten. Aan de andere kant bepalen publieke media figuren als Matthijs van Nieuwkerk en Pauw & Witteman, door hun eigen dominante waarden op welke manier politici met hen in gesprek gaan. Willen zij hun gasten kunnen volgen, moet het taalgebruik van hun gasten aansluiten bij de taal die zij zelf spreken en die wordt weer bepaald door hun dominante waarden. Het zou mooi zijn als het andersom kon zijn, dus dat presentatoren zich aanpassen aan het taalgebruik dat past bij de waarden die hun gasten belangrijk vinden, maar volgens mij is dat zelden het geval.

De grote truc; gelaagd communiceren

Lastig hoor; ieder mens wil de ruimte om volgens zijn of haar waarden te communiceren, maar om de ander te bereiken, moet je je juist aanpassen aan de waarden van die ander. En als je een hele groep verschillende mensen toespreekt wordt het helemaal uitdagend.Volgens Floor de Ruiter integreren de beste leiders daarom in hun toespraken taalgebruik dat past bij alle verschillende waarden. Ze bouwen hun speeches gelaagd op. Vooral Nelson Mandela kan dit goed, zo legt Floor uit in zijn boek. En in één op één gesprekken pas jij je aan je gesprekspartner aan. Maar vergeet ook niet dat de situatie uitmaakt; een beoordelingsgesprek (een uiterst blauwe/ oranje/ groene situatie) lokt een andere manier van denken en communiceren uit dan een innovatieve brainstormsessie gericht op een duurzame toekomst (een groene, gele of turquoise situatie).

De ingrediënten voor succes op een rij

Succesvol communiceren vereist dus inzicht in je toehoorder – welke waarden wegen voor hem of haar het zwaarst – en de situatie waarin hij of zij zich bevindt. Maar zoals de Dalai Lama of Eckhart Tolle het zouden zeggen; het vereist ook inzicht in je diepste zelf om je te kunnen verbinden met anderen en zo het grotere systeem te begrijpen. Dus hup; aan de slag, je kunt het. Maak die test via valueframing.com, dat levert jou direct iets op, het zal onze communicatie een stuk navolgbaarder en gestructureerder maken en zo leren we elkaar ook nog op een positieve manier waarderen.

Links – artikel over crisiscommunicatie op basis van het boek Value Framing

The Nature Principle

Een boek dat ik kocht in Pennsylvania. Een zomer dat ik in de ban raakte van buiten zijn en de heilzaamheid die daarvan uitgaat. Het is een boek dat diepe indruk op me maakte. Omdat het mijn ratio voedde met bewijs voor dat wat ik gevoelsmatig definitief kon beamen. Drie weken buiten zijn, met bijen werken, wandelen, paardrijden en groente verbouwen deed mij beseffen wat mijn lijf en ziel miste elke dag van 9 tot 19.00 in een toren op de Amsterdamse Zuidas. Dat heb je vast zelf weleens ervaren na een vakantie met veel buiten zijn.

Auteur Richard Louv is ‘on a mission’, zou je wel kunnen stellen. Hij vecht op een vreedzame maar vastbesloten manier tegen datgene wat hij de ‘nature-deficit-disorder’ heeft genoemd. Oftewel, onze verstoorde relatie met de natuur, het effect dat dit heeft op onze fysieke en mentale gezondheid en op de kans dat de mensheid als geheel zal overleven. Louv draagt een grote hoeveelheid bewijs aan over de impact die natuurbeleving heeft op onze fysieke gesteldheid, mentale en spirituele gezondheid, de verbindingen in onze families, vriendschappen en gemeenschappen. Ouderen met uitzicht op groen leven langer,  jongeren die opgroeien in een groene omgeving vertonen minder snel agressief gedrag en de natuur zorgt voor mentale verlichting.

Louv bouwt zijn casus op met wetenschappelijk bewijs dat er is dat de natuur ons goed doet, persoonlijke anekdotes, flarden uit gesprekken met bijzondere mensen die hij ontmoette en zijn eigen reflecties. Als je het boek uit hebt wil je niet langer sporten in een sportschool, werken in een gebouw met airconditioning en zul je zoeken naar een basisschool voor je kinderen waar ze veel buiten kunnen zijn.

In 2008 werd een mythische mijlpaal bereikt die het urgenter maakt dan ooit dat dit boek geschreven werd: meer dan de helft van de wereldbevolking leeft vanaf dat moment in steden. Dit hoeft geen probleem te zijn, de biodiversiteit van Amsterdam is de laatste jaren alleen maar toegenomen, maar het kan wel een heel groot probleem zijn. Denk aan betonsteden als São Paulo en Mumbai, waar de temperatuur gemakkelijk vijf graden hoger ligt in de delen van de stad die nauwelijks groen kennen.

Een aantal bijzondere dingen waar Louv zijn lezers op wijst:

-iedereen heeft tenminste één plek, die je hart sneller doet kloppen, een plek waar je in op wil gaan, waar je je volledig thuis voelt. Maar let op; dit kan dichterbij zijn dan je denkt!

-wij mensen vergeten dat we net als dieren in een dierentuin, recht hebben op een natuurlijke omgeving; in gebouwen waarin mensen kunnen werken met toegang tot groen, natuurlijke ventilatie en licht, zijn werknemers minder vaak ziek en neemt werknemer tevredenheid toe

-voor de toekomst van onze soort hebben we mensen nodig die diepe kennis van high-tech en van de natuur combineren – een hybride brein

Een groener dak begint bij jezelf

Wat ik nu toch heb gekocht, ‘Tell Sell’ zou er uren mee kunnen vullen! Het haalt fijnstof uit de lucht, draagt bij aan de omzetting van CO2, absorbeert overtollig water zodat het riool niet overloopt, isoleert mijn dakbedekking waardoor mijn huis ’s winters warm blijft en ’s zomers koel, het is lekker voedsel voor insecten en het ziet er mooi uit. Tel daarbij op de gratis fitness als je de drainagemat, substraatzakken en sedummatten omhoog takelt en het laatste stuk via de trap omhoog moet tillen. Het schijnt ook zo te zijn dat met je handen in de aarde wroeten therapeutisch is en de voldoening als alles ligt is ook nog eens goud waard. Waar ik het over heb? Een groen dak natuurlijk.

Het lag al een tijdje in de planning om mijn dakterras duurzaam te verfraaien en dit weekend was het eindelijk zover. Vrijdagavond twee uurtjes takelen en sjouwen en zaterdagmiddag een paar uur matten leggen, substraat strooien en sedum uitrollen. Dat was wat er voor nodig was om mijn veel te brede dakranden om te toveren in een zee van groen. Wat een feest.

Nu de buren nog helpen met hun dak, want die hadden geen Tell-Sell meer nodig toen ze het resultaat zagen.

North sea energy lab

MVI-Energie

De systeemuitdaging: van ‘end of pipe’ iets met mensen, naar integraal innoveren

De topsector energie is een van de negen topsectoren, aangewezen door de rijksoverheid om de kennispositie van Nederland te waarborgen. De topsector energie had vanaf de start een tweeledige ambitie: maatschappelijke doelstellingen halen op het gebied van duurzame energieproductie en energiebesparing, én de economische groei bevorderen.

Bij de start van de topsector energie werd duidelijk dat het accent in de innovatieprogrammering sterk kwam te liggen op technologie-ontwikkeling, door te vertalen naar product-innovatie. Toch gingen er vanaf het begin stemmen op dat hiermee een cruciale dimensie vergeten zou worden: de menselijke en sociale kant van energie-innovatie. De oorsprong van deze zorgen was echter niet zozeer een oprechte overtuiging dat techniek maar een deel van de oplossing is, maar een zorg dat sommige technieken (zoals gas) weleens om niet-rationele redenen buiten spel zouden kunnen komen te staan.

Martine Verweij werd door een aantal partijen uit de gas-hoek gevraagd om te inventariseren of niet-technische uitdagingen, die techniek implementatie en draagvlak zouden kunnen hinderen, niet ook een eigen (sociaalwetenschappelijk) innovatieprogramma verdienden.

Systeemaanpak: een integrale visie en uitproberen in de praktijk

In 2013 raakte Martine Verweij bij de topsector energie betrokken om een innovatieprogrammering te ontwikkelen voor niet-technische innovatie vragen. Al werkende werd duidelijk dat er diverse visies bestaan op de rol van sociaalwetenschappelijk onderzoek in het energiedomein. Gemeengoed onder meer technisch-georiënteerde denkers, was om sociaalwetenschappelijk onderzoek ‘end of pipe’ te positioneren als oplossing die ervoor moet zorgen dat de samenleving bepaalde technieken wél accepteert en omarmt.

Verweij ontwikkelde echter een andere visie op het onderwerp en wist daar de handen voor op elkaar te krijgen.

Het MVI-Energie programma – wat staat voor maatschappelijk verantwoord innoveren – is een dwarsdoorsnijdend programma binnen de topsector energie met een stevige ambitie: eind 2019 moet maatschappelijk-verantwoord-innoveren het ‘nieuwe normaal’ zijn. Dat wil zeggen: alle energie-innovatie start met een brede inventarisatie welke waarden van belang zijn en meegenomen moeten worden in het ontwerp van de uiteindelijke oplossing (een combinatie van techniek, diensten, financiering, vormgeving, etc) om deze waarden vervolgens in het ontwerpproces mee te nemen, als dat relevant blijkt. De volgende waarden worden nu nog veel te vaak niet meegenomen ‘up front’, om te komen tot goede oplossingen:

Ruimtelijke, landschappelijke en esthetische,

ecologische,

en sociaal(economische) waarden.

Deze waarden wel ‘up front’ meenemen vraagt om een ‘integrale co-creatieve’ of ontwerpende aanpak, waarbij de techniek in een bredere context wordt geplaatst.

Uit: Vooruitblik 2019 – MVI-Energie

Systeemverandering – met vallen en opstaan

MVI-Energie is een programma dat systeemverandering moet realiseren in het denken over energie-innovatie. Dit gaat met vallen en opstaan.

De belangrijkste manier om enthousiasme te creëren voor een meer integrale benadering van energie-innovatie, is door integrale innovatiemethodieken te benutten voor complexe vraagstukken die leven binnen de topsector energie.

Zoals de vraag: hoe houden we de lichten op groen voor wind op zee – wetende dat de Noordzee ecologie al erg zwak is en de cumulatieve effecten van wind op zee ontwikkeling groot – wetende dat de Noordzee ook een belangrijke bron van voedsel is (eiwitten) en dat er allerlei andere stakeholders een claim leggen op de schaarse ruimte op zee. De aanpak die werd gekozen om deze vraag te adresseren is via een Social Lab – een ‘whole system in the room’ aanpak, met maar liefst 200 stakeholders, die gedurende twee jaar een U-innovatieproces doorliepen.

Een andere vraag luidde: hoe zorgen we dat een verregaand gedigitaliseerd energiesysteem ook eerlijk, inclusief en democratisch bestuurbaar blijft?” Binnen het MVI-Energie programma werd een ‘whole system in the room’ verkenning uitgevoerd met meer dan 50 sleutelspelers, in juni 2018. De gekozen methodiek was een ‘Future Search’.

  • Gevolg van deze participatieve systeemverkenning is de oprichting van ‘de Club van Wageningen’, met de ambitie om zorg te dragen voor een eerlijk, inclusief en democratisch bestuurbaar digitaal energiesysteem.

Relevante publicaties:

Het artikel Energie_-_zoveel_meer_dan_een_technocratische_uitdaging dat Verweij in 2013 opstelde, schetst een goed beeld van STEM, de aanleiding, opzet en ambitie.

Een recent essay (juni 2018) door Verweij, met inbreng van Dirk Sijmons (H+S Landschapsarchitecten) en Batian Nieuwerth (Reos Partners) schetst hoe het denken over maatschappelijk verantwoorde innovatie zich heeft ontwikkeld.

MVI-Energie website: https://www.topsectorenergie.nl/mvi

Ricardo Semler

Er zijn maar weinig mensen waar ik zo nieuwsgierig naar ben als naar Ricardo Semler. Ik heb vaak op het punt gestaan om mezelf aan te melden voor een meeloopstage van een aantal maanden om te doorleven hoe het bedrijf dat Semler van zijn vader overnam en drastisch transformeerde daadwerkelijk functioneert. Het boek dat hij erover schreef en de video-interviews die hij gaf maken echter wel het een en ander duidelijk. Een recent portret van hem in Tegenlicht is echt meer dan de moeite van het kijken waard.

Semler nam op zijn 22ste SEMCO  – een Braziliaans bedrijf dat grote machines op maat produceert – over van zijn vader en besloot dat hij een bedrijf wilde creëren waar mensen vanuit intrinsieke motivatie en op basis van eigen verantwoordelijkheid aan de slag zouden gaan. Net zoals hij dat zelf ervoer in de rockband waar hij in speelde. Elke muzikant in die band voelde en nam eigen verantwoordelijkheid, werkte zowel aan de eigen vaardigheden als aan het samenspel en had vooral ook erg veel plezier. Zo zou werk ook moeten zijn, dacht Semler. En dit is waar hij naar toe ging werken.

Hij schrapte maar liefst 8 managementlagen en maakte van SEMCO stap voor stap het meest sociocratische bedrijf ter wereld. Mensen die bij SEMCO werken kiezen een team, waarmee ze samen verantwoordelijkheid dragen voor productie, investeringen en de wijze van samenwerking. Bij SEMCO bepaal je zelf je salaris, wanneer je naar je werk komt, of je thuis wil werken of op locatie en of jij en je team nog steeds vinden dat de manager die je hebt de juiste man/vrouw is. SEMCO is al 20 jaar lang zeer winstgevend en heeft bijna geen verloop.

Ricardo Semler is verder nauwelijks meer in het bedrijf te vinden en heeft zijn tanden in veel grootsere uitdagingen gezet. Radicale vernieuwing van het Braziliaanse onderwijssysteem door een nieuw type school op te zetten waarbij kinderen volledig eigen verantwoordelijkheid hebben over hun ontwikkeling. En hij werkt nu aan een nieuw type gemeenschap, waarin economie, maatschappij en ecologie in evenwicht is. Megalomaan? Wellicht. Maar daarmee niet minder inspirerend.

Sitra – Finland’s Innovation Fund

De geslaagde versie van ons innovatieplatform. Wat een verschil. Als je ziet wat de Finnen doen op het gebied van innovatie dan is er weinig meer te begrijpen van het Nederlandse topsectoren beleid.

“The Finnish Innovation Fund Sitra builds a successful Finland for tomorrow’s world. We are forward-thinking and anticipate social change and its effect on people. Our activities promote and stimulate new business models that aim for sustainable well-being. As a public fund, we report directly to the Finnish parliament.”

The Ellen Mac Arthur Foundation

Deze stichting werkt samen met onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven om een circulaire economie te bewerkstelligen. Een circulaire economie gaat uit van de principes van ‘cradle to cradle’, ‘regenerative design’, ‘performance economy’, ‘industrial ecology’ en ‘biomimicry’. Wat mij betreft is een circulaire economie het meest veelomvattende en veelbelovende perspectief tot een duurzame wereld,  op dit moment.

“The circular economy is a generic term for an industrial economy that is, by design or intention, restorative and in which materials flows are of two types, biological nutrients, designed to reenter the biosphere safely, and technical nutrients, which are designed to circulate at high quality without entering the biosphere.”

Op de site van de Ellen MacArthur Foundation vind je veel inspiratie over de circulaire economie en handige resources.

Josephine Green

Former Senior Director of Trends and Strategy at Philips Design. I met Josephine at a Design Thinking Conference and fell in love with her. She has an enormous passion to change our thinking and radiates energy when she stands in front of a group. Preaching that we have to move beyond consumption, using the advantages of the network era to radically change our organizations from pyramids to pancakes.  She’s not giving many lectures anymore due to personal circumstances, but it’s worth listening to her.

What she says is that as we journey forward towards a new way of perceiving, of being and of acting in the world, there is a lot of turbulence. New people, new technology, new relationships, new social challenges, new patterns of demand and supply — these and more sometimes threaten to overcome us but there is a way forward. Some of the things we need to address:

  • The need for new organizational cultures and behaviour, and a new way of thinking that is comfortable with letting things happen than about controlling exactly what happens.
  • Fundamental in this transition period from Pyramid to Pancake are the roles of leadership and of leaders. Just as new stories can stimulate us to change so can leaders.
  • Decentralising and distributing Innovation, Strategy and Design in order to release the energy and agility needed to create and invent in the pancake world, both in terms of transformational and incremental innovation.

When we stop controlling complexity through a well-meaning overdose of management and administration and when we start distributing complexity through the system, then we are also distributing power and responsibility, which ultimately is about democratizing our future.

The age of absurdity

Information-dense sharply written, humourous account of the crazy times we live in.. very well worth reading if you like to reflect on your own life (work, love, friends, etc.). Read the blogpost that I wrote in relation to reading both this book and Nicholas’ Carr’s book ‘the shallows, what our internet is doing to our brain’.

Hostage at the table

This book was a recommendation by someone close to me and fully worth it. The essence of Kohlrieser’s argument (a former hostage negotiator) is that we should not let ourselves be taken hostage by others or situations; in case we experience a conflict we can always choose our response (a function of the neocortex), even though our reptile brain might opt for fight or flight, and our Limbic system would respond in terms of emotions (do I like this or hate this). Truly successful leaders are able to create an organizational culture of safety that supports successful resolution of conflicts.

They do so by knowing how to manage the ‘bonding cycle’ (one of the principle concepts in the book), by being able to ‘put the fish at the table’, by being able to identify blockages to bonding, and by understanding and managing emotions. The book is too rich in content to explain in a short summary, but for those interested in more information: I found a very nice management summary of the book in Dutch on slideshare.

Redirect – new science of psychological change

This book triggered me for two reasons: 1 – it provides insight into the vast array of societal projects that should supposedly contribute to resolve specific societal problems (e.g. teen pregnancy, alcohol abuse, criminality, etc.) but instead in hindsight do nothing of the sort, or even make things worse 2- it sheds light on one of the simplest and best proven methods of psychological change, namely, human kind’s natural ability to redirect our interpretations of our experience in the world through story editing techniques.

Highly recommendable for anyone involved in change processes. A great and fascinating read!

Adapt – why success always starts with failure

One of those books that keeps occupying your mind even after you put it down. Powerful examples illustrate the dominant message that the complexity of our world demands randomized experimentation, rather than fundamental choices that can turn out wrong, just because the world has changed in the mean time or your calculations didn’t include all the right parameters. And if your world is too complex, you need to unbundle it, to make sure that you can fail in one part of the system without making your system collapse. Highly recommendable for anyone. Whether you’re in the medical industry, education sector, high tech or the military. Harford provides powerful insights for organizations, industries and even individuals.

Tribal Leadership

The central theme of this book is that you are only as smart and capable as your tribe, and that by upgrading your tribe, you multiply the results of your efforts. The book studies many different aspects of organizational cultures, and focuses most strongly on the use of language to distinguish the phase your tribe finds itself at. It also encompasses an interesting strategy model.

From the book: “A tribal strategy is nothing more than three separate but interlocking discussions, all flowing from values and a noble cause. In outcomes, answer the question “What do we want?” In assets, answer the question “What do we have?” Before moving on to behaviors, ask the first test question: “Do we have enough assets for the outcomes?” If the answer is “yes,” move on. If the answer is “no,” construct an interim strategy. In behaviors, answer the question “What will we do?” Ask the second test question: “Do we have enough assets for our behaviors?” If the answer is “yes,” move on. If the answer is “no,” add more assets or revise behaviors. Ask the third test question: “Will the behaviors produce the outcomes?” If the answer is “yes,” you have a strategy. If the answer is “no,” add more behaviors, making sure you’re leveraging all available assets. Once you have a strategy, focus only on the behaviors. Restrategize every ninety days.”

All in all, I found it a fascinating book.

Tribal_leadership2

The Medici Effect

Must read if you’re interested in invention versus innovation, idea execution in general and the way innovation at the intersection of different fields is taking place. Very easy read. Nice examples. If you want to learn more about the book, read this great review.