Een juweel van een boek, met kernachtige beschrijvingen van systemische principes in organisaties, prachtige voorbeelden van hoe die principes zichtbaar kunnen worden in opstellingen en krachtige, simpele oefeningen om zicht te krijgen op de systemische werkelijkheid.

Auteur van dit boek, Jan Jacob Stam is een meester in organisatieopstellingen. Hij runt met zijn vrouw Bibi Schreuder het Bert Hellinger Instituut te Groningen en is uiteraard leerling en samenwerkingspartner van Bert Hellinger zelf.

Hellinger, die ik zelf (nog) nooit ontmoet heb, maar volgens de overlevering zowel geniaal als onmogelijk is om mee samen te werken, is grondlegger van het systemisch opstellingen werk. Hellinger is een uiterst gedisciplineerd onderzoeker, van de fenomenologische school, die jaren van opstellingen werk benutte om te komen tot een aantal systemische principes die voor alle familiesystemen lijken te gelden. Jan Jacob is meer geïnteresseerd in organisaties en onderliggende systemische principes. Die zijn anders dan voor familiesystemen.

Voor organisatiesystemen geldt:

  • Systemen willen compleet zijn
  • Systemen willen uitwisselen
  • Organisaties willen een intrinsieke ordening
  • Systemen willen hun bestemming bereiken

Dit is vergelijkbaar aan familiesystemen, alleen gaat het in familiesystemen altijd over mensen. In organisatiesystemen kan het ook over een doel gaan, of over een hele afdeling. En familiesystemen kennen – volgens de meeste opstellers, waaronder Jan Jacob Stam – geen bestemming, in vergelijkbare zin als organisaties die kennen. Een familiesysteem kan wel van generatie op generatie een bepaalde plek in de samenleving innemen of meer ‘dader-energie’ kennen dan ‘slachtoffer-energie’, maar een familie die is ‘opgericht’/ ‘ontstaan’ met een bepaald doel, en die vervolgens zijn ‘bestemming bereikt’, is Jan Jacob nog nooit tegengekomen.

Verschillende vormen van ordening

Het hele eerste deel van het boek gaat over deze systemische principes die zijn ontdekt in organisatiesystemen. Over ordening in organisaties schrijft Stam bijvoorbeeld:

Tot nu toe hebben we een viertal ordeningsprincipes kunnen onderscheiden in organisaties. In volgorde van opklimmende invloed zijn dat:

  1. Anciënniteit
  2. Bijdrage aan de organisatie als geheel
  3. Ordening in functies
  4. Ordening in leidende principes

Als organisatiekundige ben ik het meest verrast – en tegelijkertijd ook helemaal niet – door dat wat het meeste invloed heeft op de organisatie vanuit een ordeningsperspectief: de ordening in leidende principes.

Er zijn veel kleine organisaties waarin bewust of onbewust grote helderheid is over de ordening van leidende principes. Ik denk aan de fietsenmaker op de hoek waarbij de liefde voor de fiets en waar die van gemaakt is, op een komt, daarna de klant (die goede koffie krijgt terwijl hij wacht tot alle onderdelen minutieus gerepareerd en schoongemaakt zijn) en daarna de collega’s die het fijn moeten hebben met elkaar en de schoorsteen thuis moeten kunnen laten roken.

Er zijn nog veel meer organisaties van alle groottes waarin diverse mensen of afdeling, onbewust met verschillende ordeningen van leidende principes lijken te werken.

Bij mijn oude werkgever wedijverde het leidende principe dat collega’s het leuk en goed moesten hebben onderling en moesten kunnen groeien, met de wens van een deel van de medewerkers (niet zozeer het management) dat de klant op een moest staan, versus nog een ander deel van de medewerkers die vond dat de klant het vaak niet goed zag en dat onze allereerste loyaliteit bij de maatschappij moest liggen – welke oplossing diende het grootste maatschappelijke goed?

Het verrassende van leidende principes is dat je deze onbewust in alles voelt, vooral als er spannende beslissingen genomen moeten worden, maar dat ze tegelijkertijd nergens op papier staan. Sterker nog, in die organisaties waar je binnen komt en in de entree al verrast wordt door grote schilderijen met in sierlijke letters de zogenaamde kernwaarden van de organisatie, is de kans groot dat er veel gedoe is over leidende principes.

Oefening met leidende principes

Tip van Jan Jacob (en van mij); maak deze (onbewust) leidende principes eens expliciet in jouw organisatie en onderzoek wat de ordening is volgens diverse groepen medewerkers, klanten, het management. Doe dit door ze op te schrijven op grote vellen. Op de grond te leggen met de klok mee, het meest rechts het belangrijkste leidende principe. Ga vervolgens bij elk leidend principe staan en voel waar jij je het meest mee verbonden voelt. Verander nu eens de volgorde en kijk dan wat er gebeurt. Hoe voelt dit? Waarom is dit geen optie? Of biedt dit juist mogelijkheden?

Hoe ontwikkelt een organisatie zich, vanuit systemisch perspectief?

Het tweede deel gaat over organisatie ontwikkeling vanuit systemisch perspectief. Denk dan aan dat wat systemisch werk ons kan leren over de levenscyclus van een organisatie, over problemen, symptomen en hun oplossingen, over veranderen en over de organisatie zelf, wat is dat eigenlijk, een organisatie?

Vooral dat wat Stam schrijft over de levenscyclus van een organisatie, zet me aan het denken, ook door wat ik hierover ontdekte in opstellingen over mijn eigen organisatie ‘Green Bridges’.

Elke organisatie begint met een idee, soms, onbewust, een onvervuld idee van iemand anders uit onze achtergrond. Als bij iemand in onze achtergrond vanwege maatschappelijke omstandigheden potentieel talent niet kon stromen dan gaat dat talent nog wel eens via iemand in de volgende of daarop volgende generaties stromen. In dit geval is diegene bij wie het in eerste instantie niet kon stromen de oprichter achter de oprichter.

Soms wordt de kiem van een organisatie gevormd, ook dikwijls onbewust, door een belofte die we ons gedaan hebben naar aanleiding van een gebeurtenis in ons eigen leven.

En soms worden we eenvoudigweg in dienst genomen door iets groters. Zo’n idee, zo’n kiem voor een organisatie is een antwoord op een nood of boodschap vanuit de samenleving. Een organisatie kan alleen succesvol worden als die in contact staat met de samenleving.

Deze drie dimensies meen ik te hebben ontdekt als het gaat om Green Bridges. De oprichter die achter mij stond in een opstelling over Green Bridges, was mijn vader, die misschien wel liever een ander, creatiever en intuïtiever pad zou hebben gekozen, dan het pad dat hem ertoe bracht het bedrijf van zijn vader, opa en overgrootvader, over te nemen.

De belofte die ik mezelf ooit deed naar aanleiding van een gebeurtenis in mijn leven waar mijn opa bij betrokken was, was om er alles aan te doen om ‘te weten’ hoe het zit. Ik zou mijn opa niet meer teleurstellen. Zie ook de intuïtief gekozen ‘tagline’: ‘connecting different ways of knowing towards a sustainable now’.

De nood in de samenleving waar Green Bridges een antwoord op is, en die zich ook manifesteerde in mijn familiegeschiedenis (oa in de scheiding van mijn analytische opa en intuïtieve-emotionele oma), is de verbroken verbinding tussen intuïtieve manieren van weten en analytische manieren van weten.

Dan nog zoiets boeiends wat Stam beschrijft:

Het doel is het scharnierpunt met de samenleving. Het doel geeft kracht en richting. Een doel is ook gefocust. Het is gericht op bepaalde dingen wel doen en bepaalde dingen niet doen. Hoeveel ‘ja’ zit er in het doel en hoeveel ‘nee’? Teveel ‘ja’ doet de organisatie zwabberen en teveel ‘nee’ schrikt klanten af of geeft de organisatie het imago exclusief te zijn en boven een deel van de samenleving te staan. Een goede balans in ‘ja’ en ‘nee’ is belangrijk. De leidende principes geven antwoord op de vraag: ‘Wat zijn we in essentie?’ Ze helpen mee om ‘ja’ en ‘nee’ uit te balanceren.

De leidende principes van Green Bridges zijn – vermoed ik (in volgorde van belangrijkheid):

  1. Dat doen wat nodig is om intuïtieve en analytische manieren van weten bij elkaar te brengen en te laten bijdragen aan het pad van de samenleving als geheel richting een duurzaam nu.
  2. Met die mensen samenwerken die hier het beste aan kunnen bijdragen en hen met zo groot mogelijk respect behandelen: doen wat zij nodig hebben om de beste prestaties te kunnen leveren.
  3. De condities creëren waardoor ‘de klant’ met behoud van de grootst mogelijke waardigheid, kan leren om beter om te gaan met de systemische complexiteit waar hij mee worstelt.

Hoeveel ‘ja’ zit hierin? Misschien wel teveel. Of toch niet? Eens kijken. Hoeveel ‘nee’ zit hierin? Er zit een ‘nee’ in tegen ‘het probleem oplossen voor een klant’, waarbij ‘de klant’ afhankelijk wordt van de probleemoplosser. Er zit ook een ‘nee’ in tegen projecten of klanten die niet bijdragen aan het pad van de samenleving richting een duurzaam nu. En een nee tegen eenzijdig analytische methodes en eenzijdig intuïtieve methodes.

Boeiend.

Wat te denken van ‘trauma’, ‘succes’ of ‘afscheid’, vanuit systemisch perspectief?

Het derde deel van dit boek gaat over organisatiethema’s vanuit systemisch perspectief. Denk dan aan het thema ‘succes’, ‘bedrijfsoverdracht’, ‘fraude’, ‘gerechtigheid’, ‘het glazen plafond’ en ‘afscheid’. Maar ook trauma in organisaties komt aan bod, hoe succesvol te delegeren, hoe om te gaan met een situatie van krimp, de betekenis van een contract.

Vooral het ‘glazen plafond’ is herkenbaar. Tijdens mijn opleiding bij het Hellinger Instituut kom ik erachter dat ik een grote sensitiviteit heb voor wat nodig is op hogere systeemniveaus. Ik ben vanuit mijn familiesysteem getrianguleerd: een patroon waarbij je systemisch tussen je ouders komt te staan om een functie te vervullen die een van de ouders richting de andere ouder niet kan vervullen, in mijn geval, de functie van sparringpartner. En ik ben ook geparentificeerd: een patroon waarbij je achter je ouders komt te staan, om een functie te vervullen op de systeemlaag van je opa en oma. In mijn gevoel om onbewust de relatiebreuk tussen mijn opa en oma te herstellen.

Mensen wiens leven mede gevormd wordt door deze patronen, zijn extreem goed in het aanvoelen wat er op hogere lagen in een systeem nodig is, en worden vaak in rollen gezogen die hen in staat stellen om ook iets te doen met dat wat ze zien. Als junior adviseur bij het organisatie-adviesbureau waar ik zeven jaar lang werkte (Squarewise), was ik binnen een half jaar ‘recruitment officer’ (ik deed alle sollicitatiegesprekken), werd ik bij zo goed als alle strategiesessies gevraagd en fungeerde ik als informeel raadgever van de partners van het kantoor.

Jan Jacob beschrijft dat deze patronen vooral ontstaan bij vadersdochters (wat ik ben).

Een vadersdochter kan feilloos aanvoelen waar het iemand op een naasthogere laag in de ordening aan ontbreekt. Vaak nog voordat vader, of de directeur zelf, in de gaten heeft waar het aan ontbreekt. Om diezelfde reden zijn de meeste vadersdochters ook goed in het regelen en organiseren van wat nodig is. Vadersdochters raken niet onder de indruk van autoriteit. Ze kunnen er zelfs mee spelen. Om die reden kunnen vadersdochters vaak snel carrière maken in een bedrijf. Vadersdochters zijn ook uitstekende sparringpartners voor de directeur, om zo aan het eind van de middag eens even de zaken van het bedrijf door te nemen. Een vadersdochter kan de directeur ook de waarheid zegen, waar anderen dat vaak niet doen of durven. En de directeur vindt het prettig als er iemand is die hem zijn blinde vlekken toont. Zo wordt het systeem weer compleet.

Het addertje onder het gras is er ook.

Het patroon heeft ook een prijs, twee zelfs. Het ene is dat als een vadersdochter in een organisatie in een hogere hiërarchische laag gezogen wordt, dat vaak jaloerse blikken oproept van collega’s van de afdeling: ‘Wie denkt ze wel dat ze is? Eenzaamheid is dan de prijs.

Het tweede is, dat het oorspronkelijke patroon kan bestaan zolang het niet in de openbaarheid komt. Heimelijk stemt een deel van moeder in met het feit dat de dochter in het gat tussen haar en haar man gezogen wordt. Zolang er maar niet over gepraat wordt. Op dit patroon rust een taboe. Het is verboden.

En dat is precies het systemische aspect aan dit glazen plafond. Als een vadersdochter, na een succesvolle carrière naar de top binnen een bedrijf opeens benoemd wordt tot algemeen directeur of voorzitter van de raad van bestuur, dan kan het zijn dat diep van binnen iets zegt: ‘Oeps, maar dat voelt raar, zo in het openbaar deze rol te vervullen’. En soms trekt iets zich dan innerlijk terug.

Zelf heb ik vaak het stemmetje in mijn hoofd (gehad): ‘op een dag val ik door de mand, dan zien ze wat ik echt waard ben’.

Elk probleem is in feite een oplossing

De moraal van systemisch werk is misschien wel dat wat ergens halverwege het boek wordt beschreven.

Wat in een organisatie wordt ervaren als een probleem, is vanuit systemisch perspectief een oplossing. Het is de reactie van het systeem op iets anders, iets dat onvolkomen is of onvolkomen dreigt te worden in het systeem. Als we zo kijken, dan herkennen we in het probleem heel iets anders. Wat probeert het probleem te vertellen over het systeem?

Samenwerkingsproblemen hebben misschien wel te maken met onduidelijkheid in de volgorde van leidende principes. Rebellie heeft er misschien wel mee te maken dat iemand in het systeem aanvoelt wat het gehele systeem nodig heeft om te overleven. Weerstand probeert misschien wel te laten zien dat er iets waardevols verloren is gegaan of dreigt te gaan.

Welk probleem ervaar jij, en waar is dat in het grotere systeem een oplossing voor? 

Vleugels voor verandering, Jan Jacob Stam, 2012, Uitgeverij Noorderlicht

Share this with your friends